Two faces of customer value

Two sides of the same coin: the value of the customer and the value for the customer. A customer-oriented organization competes on value, not on price. Find the relationship with customers who can represent a certain value for the organization and offer them added value.

When determining value propositions for your customers, it is about managing your investments in customer relationships. Which customers offer you which value, with which distinctive focus and with which underlying earning model? How do you develop and optimize the value of the customer for the organization? The ultimate change from product to customer-focus occurs when you focus on managing your customer portfolio, not your portfolio of activities or products.

The customer as 'most valuable asset'

The most obvious goal for determining the value of an individual customer is the investment decision. Is it worth investing in this customer? What are the future revenues that the customer will generate? In practice, not all customers appear to be profitable. For some customers, the costs to serve them exceed the expected benefits. In that case, there are only two options: adjust the operating concept (lower interaction costs and/or improve transaction value) or award the customer to another market party.

Fortunately, customer value is not static. The organization can influence the value of individual customers. By offering them a lot, customers can limit their expenses to competitors in favour of your organization, which results in a higher customer share. In addition, based on solid knowledge of your customer, you can make targeted offers for other or more expensive products; cross- and up-selling. This also increases the customer value. The organization can expect to generate more income from this customer in the future.

If we manage the customer base depending on the value of the customer for the organization, we have to calculate two types of Customer Lifetime Value (CLV). The current customer value. This is calculated on the basis of the current data from the customer and answers the question: how much is the customer worth at this moment? And the influence on the value of an individual customer, if specific activities are undertaken. This can provide an answer to the question: how much could the potential customer value be when the purchasing behaviour develops optimally?

For Topline growth is customer value development; the right attention to the right customers, essential. Feel free to contact us for an exploratory conversation. You can call 020 2060830 and ask for Ruud van der Splinter.

Business Development digitally driven

Digitaliseren is inmiddels geen vraag meer. Het is vanzelfsprekend dat bedrijven meegaan. Maar waar moet u beginnen en welke keuzes maakt u? MoveYourMarket in samenwerking met Kien Systems helpt u daarbij. Wij kijken niet alleen naar technologie, maar ook naar de best practice voor uw processen en de gevolgen voor uw organisatie en uw klanten. 

De wereld wijzigt met digitale snelheid
Verwachtingen van klanten veranderen met elk innovatief product en iedere nieuwe dienst. Bijzondere digitale ervaringen die zij opdoen bij het ene bedrijf, verlangen zij ook van uw organisatie. Innovators die de markt op hun kop zetten en traditionele spelers buitenspel zetten voeren de spanning op, daarbij aangedreven door de vele nieuwe technologische mogelijkheden. Digitale technologie is de drijvende kracht achter verbetering en innovatie. Het biedt nieuwe kansen op het gebied van klantinteractie, samenwerking en verbetering van bedrijfsprocessen.

En niet alleen Customer experience 
Bent u in staat om uw klanten een betere ervaring met uw organisatie te laten beleven? Om uw medewerkers slimmer en sneller te laten samenwerken? En uw organisatie en haar (bedrijfs)processen wendbaar (agile), veilig en betrouwbaar te maken?

Met digitalisering verbetert u niet alleen de ervaring van uw klanten, maar ook de ervaring van uw medewerkers, zakenpartners, leveranciers en publiek. Eigenlijk bedoelen we iedereen die met uw organisatie in aanraking komt. Met digitalisering kunt u zich richten op Operational Excellence, om slimmer en sneller te werken, wendbaar en slagvaardig (agile) te zijn en beter te presteren. Volgens onderzoek van Massachusetts Institute of Technology (MIT) wel tot 26% beter.

Wat is de impact van digitalisering op uw business development? Van idee tot en met uitvoering?

Met strategische focus en digitalisering op weg naar excellente klantervaring

Elke organisatie wil steeds beter presteren en betere klantervaring realiseren. Hiervoor worden regelmatig procesverbeteringen doorgevoerd. Dit leidt tot verandering, maar niet altijd tot het bereiken van de doelstellingen. Wat is er aan de hand? Hoe komt het, dat beoogde doelstellingen te vaak niet worden bereikt? 

Strategische focus voor heldere doelstellingen

Wij zien het te vaak dat veranderen zonder strategische focus niet leidt tot verbeteringen. Een strategische focus zorgt voor heldere keuzes in waar we onze aandacht aan geven en welke activiteiten we gaan uitvoeren. Je kunt nu eenmaal niet alles tegelijkertijd doen.

Met een strategische focus vergroten we de kans dat veranderingen leiden tot het bereiken van doelstellingen. Verandering is te belangrijk om in te zetten zonder concretisering van heldere uitgangspunten. Bij een strategische focus gaat het uiteindelijk om het bepalen van de belangrijkste waarde die het bedrijf kan leveren en aan wie, en het uitlijnen hiervan met commercie en verdienmodel. Want dit zijn de uitgangspunten hoe u de gunst van de klanten wint en behoudt. Onder die voorwaarde leiden veranderingen tot daadwerkelijke procesverbeteringen, hogere bedrijfsproductiviteit en excellente klantervaring.

Digitalisering van klantprocessen voor optimale wendbaarheid (agility) en klantervaring

In de samenwerking met Kien Systems optimaliseren we klantprocessen met Business Proces Management. Door digitalisering worden deze verbeteringen in het proces ingebakken. Uitgangspunt daarbij is natuurlijk om de klant optimaal van dienst te zijn. 

Het gedrag en de verwachtingen van klanten veranderen steeds sneller. Aan de ene kant biedt moderne technologie organisaties meer mogelijkheden dan ooit om hierop in te spelen. Aan de andere kant veroorzaakt het digitale speelveld veranderingen die elkaar steeds sneller opvolgen. In industrieën waar digitalisering al vroeg is gestart (media en retail) zien we dat de posities van de oude marktleiders zeer snel onder druk kwamen door nieuwkomers in de markt. En dat het gat tussen de nummer één en twee steeds groter wordt. De verwachting is dat in de komende jaren door digitalisering meer sectoren sneller veranderen. De technische beperkingen zijn voorbij – onder andere door low-code software technologie en de mogelijkheden voor het oplossen van IT-legacy bottlenecks. Echter, veel organisaties zijn nog niet zover en hebben moeite om de nieuwe mogelijkheden en snelheid bij te houden. 

Digitale transformatie draait om snelheid en relevantie

Waarom lukt het sommige bedrijven wel om snel in te spelen op de veranderende klantvraag en andere niet? Hoe dicht je het steeds groter wordende gat met bedrijven die het wel kunnen? En net zo snel worden is niet genoeg. Je zult sneller en slimmer moeten zijn om de inhaalslag te maken.

Succesvolle bedrijven opereren vanuit klantervaring-ontwerp. Hier zijn veel onderdelen van de organisatie bij betrokken, maar het vertrekpunt is altijd de klant. Waar de nieuwste software technologie en business process management de moderne tools zijn, bepaalt de klantervaring het succes:

• Zorg dat alles wat u doet relevant is voor (en vanuit) de klant
• Zorg dat u snel kunt reageren op veranderend klantgedrag en dat u nieuwe mogelijkheden direct kunt toepassen
• Richt u op snelle uitrol van nieuwe functionaliteiten en gebruik hiervan door klanten.

De begrippen digitalisering en digitale transformatie worden nogal eens door elkaar heen gebruikt. Gartner omschrijft digitale transformatie als het gebruik van digitale technologieën als hefboom om de innovatie van operationele processen, klantervaringen en businessmodellen te optimaliseren. Digitalisering is puur het digitaal maken van een bepaald bedrijfselement, zoals het inrichten van een webshop, het bouwen van een app voor klantloyaliteit of het digitaal inrichten van een bedrijfsproces. Hoewel digitalisering en digitale transformatie zeker niet hetzelfde zijn, hebben ze wel alles met elkaar te maken. In zekere zin is een digitale transformatie de optelsom van een strategisch onderbouwde mix van digitalisaties. Voor veel organisaties geldt dan ook dat digitalisering een perfecte opmaat is voor digitale transformatie.

Wilt u van gedachten wisselen over het optimaliseren van de klantervaring voor uw organisatie, neem dan contact met mij op: 0202060830 of stuur mij een email: ruud@moveyourmarket.com

Jezelf opnieuw uitvinden

JEZELF OPNIEUW UITVINDEN

MoveYourMarket zet The Soul Food Company terug op de kaart

Amsterdam, maart 2017.  Soms ontmoet je een ondernemer waarvan je direct zegt: ‘Zo, die zit echt op z’n plek! De onderneming is volledig in overeenstemming met de ondernemer. Compleet in balans. Daniëlle van den Stoom is zo’n ondernemer. Sinds 2010 runt zij The Soul Food Company, waarmee ze haar klanten leert gelukkig te worden met behulp van Ayurveda, Tarot en Chakraleer. In 2016 maakte Daniëlle een bijzondere ontwikkeling door. Samen met Ruud van der Splinter van MoveYourMarket zette zij haar eigen onderneming opnieuw op de kaart. Ik sprak met Daniëlle over de groei die zij als zelfstandig onderneemster doormaakte en de rol die Ruud van de Splinter daarin speelde.

Door Cick Geers

Daniëlle van den Stoom merkte begin 2016 dat er iets moest veranderen. The Soul Food Company was in 2010 ontstaan uit Daniëlle s eigen ervaring met de Ayurvedische levenswijze. Na een zware stressvolle periode in haar leven, waarin ze zocht naar geestelijke en lichamelijke balans en gezondheid, was het deze levensstijl die haar er weer bovenop bracht. ‘Ieder mens bestaat uit vijf natuurelementen: aarde, water, vuur, lucht en ether. Ik heb zelf ervaren hoe goed het voelt wanneer deze natuurelementen in balans zijn.  Dat kreeg ik voor elkaar door op te zoek te gaan naar mijn specifieke Ayurvedisch type. Daarop heb ik mijn voeding aangepast.  In het begin van The Soul Food Company richt Daniëlle zich vooral op het geven van Ayurvedische voedingsadviezen. Gaandeweg maakt ze zelf professioneel en persoonlijk een ontwikkeling door. ‘Ik heb gezien hoe de levensenergie door de chakra’s stroomt én heb via de Tarot inzicht gekregen in wat mijn energie verstoorde. Op basis daarvan heb ik mijn lifestyle aangepast.  Ik voelde me lichamelijk beter, ik werd energieker en zat beter in mijn vel. Deze holistische insteek, waarbij alles onlosmakelijk met elkaar is verbonden, wilde ik overbrengen aan anderen’, vertelt Daniëlle . Ze merkt echter dat de meeste klanten alleen bij haar komen vanwege de voedingsadviezen. ‘Dat ging wringen’, gaat de vriendelijke onderneemster verder. ‘Ik wilde immers meer doen voor mijn klanten, het begrip ‘Soul Food’ meer betekenis geven dan alleen voeding, maar het kwam er niet uit. Dat frustreerde me enorm, ik had het gevoel dat ik niet het juiste deed. Waarom trek ik niet de juiste klanten’?

Via een bevriende relatie ontmoet ze Ruud van der Splinter van MoveYourMarket. Het bedrijf is de specialist als het gaat om het optimaal uitlijnen van merk, uiting en verdienmodel. Van der Splinter werkt op basis van een bewezen succesvolle methode aan duurzame groei van Nederlandse MKB bedrijven. Het businesspotentieel van een organisatie wordt in kaart gebracht, waarna merk en verdienmodel coherent gemaakt worden. Deze strategische fase wordt opgevolgd door de fase waarin gerichte acties richting de markt worden uitgevoerd.

 ‘Ik ben wars van snelle marketingtrucs en zag best op tegen een samenwerking met een bureau dat termen gebruikt als business-development; geïntegreerde ontwikkeling van merk, commercie en business’, lacht Daniëlle. ‘Het stond voor mijn gevoel zover af van mijn gedachtegoed. Het klikte echter meteen tussen Ruud en de onderneemster. ‘Ruud doorzag direct wat het probleem binnen mijn bedrijf was. Mijn merk en dat waar ik voor sta stemde niet overeen met de manier waarop ik mijn geld verdiende’. MoveYourMarket start vervolgens samen met Daniëlle een traject waarin duidelijk moet worden waar Daniëlle goed in is en waar ze zich op moet focussen. ‘Ruud adviseerde me bij mezelf te blijven; ik ben mijn merk, ik ben The Soul Food Company’. Tijdens de intensieve samenwerking ontdekt Daniëlle dat haar website en haar Facebookpagina een onjuist beeld schetsen van dat waarvoor Daniëlle eigenlijk staat. ‘Ik moest veel meer de nadruk leggen op de samenhang en het verband tussen voeding en lifestyle. De holistische aanpak, de kracht van het gehele pakket en niet zozeer alleen de voeding. Dat staat veel dichter bij mijzelf, ik kan het geheel nu ook veel krachtiger brengen’.

Na een flinke opfrisbeurt van website en Facebookpagina, waarin de positionering van het merk ‘The Soul Food Company’ duidelijk neergezet wordt, merkt Daniëlle dat de associatie van de potentiële klanten met haar bedrijf verandert. ‘De aanpak van MoveYourMarket werpt haar vruchten af! Ik trek nu klanten die niet alleen maar voor een voedingsadvies komen. Ze staan open voor mijn totale aanpak. Ik kan echt zeggen dat mijn klanten nu beter bij mij passen. Ik doe nu waar ik echt goed in ben en, hartstikke belangrijk, ik ook gelukkig van word. Dat straalt af op mijn bedrijf en dat leidt tot een betere balans en duurzame groei’.

Over de samenwerking met MoveYourMarket is Daniëlle enthousiast. ‘Ruud zag wie ik was en wat bij mij paste. Hij liet me kijken naar mezelf en de marketingkracht daarvan te ontdekken. Hij liet mij mezelf opnieuw uitvinden en bracht het fundament terug onder mijn onderneming’.

Lees hier meer over The Soulfood Company

Klantwaarde management voor top-line groei

Klantwaarde management is een gestructureerde methode voor het realiseren van top-line groei. Het geeft inzicht in zowel de kwalitatieve als de financiële consequenties van commerciële activiteiten. Met het bepalen van de klantwaarde; de netto waarde van de op een klant behaalde en te behalen winsten in een gegeven tijdsperiode, kunt u goed bepalen wat de return on investment is op alle commerciële inspanningen.

In onze aanpak beschouwen we (toekomstige) klanten als belangrijke activa van een bedrijf. Door ontwikkeling van deze activa, vormen zij de basis voor top-line groei, waarbij het uiteindelijke doel is het optimaliseren van de totale klantwaarde.

Uit ervaring en onderzoek van MoveYourMarket blijkt dat over het algemeen bij bedrijven ongeveer 5 procent van de klanten, 40 procent van de omzet levert en als de belangrijkste klanten worden gezien. Kijken we naar winstgevendheid van het klantenbestand, dan blijkt een heel andere gemiddelde verdeling:

• Slechts 20 procent van de klanten is bepalend voor de winstgevendheid
• 60 procent van de klanten levert nauwelijks winst op
• En 20 procent is verliesgevend. 

Het juiste perspectief op uw klantenbestand is belangrijk om de juiste beslissingen te kunnen nemen voor uw top-line groei.

Optimaliseren van klantwaarde
Gelukkig is de waarde van een klant niet statisch. Met activiteiten die gericht zijn op het verbeteren van retentie of op cross-selling en deep-selling kan deze worden vergroot. Echter, om de klantwaarde te verhogen moeten we ons verdiepen in wat er leeft bij onze klanten. Hiervoor is een gestructureerde aanpak en dialoog met klanten essentieel.

SalesFocus een gestructureerde aanpak
Het instrument wat MoveYourMarket inzet voor het bepalen en de ontwikkeling van klantwaarde, noemen we: SalesFocus. Met SalesFocus wordt individuele informatie over klanten geanalyseerd. De informatie hieruit wordt gebruikt voor klantwaarde segmentatie en ontwikkeling van klantstrategieën. SalesFocus geeft input voor ontwikkeling en activering van een merkpropositie; onder andere: definitie van een specifieke doelgroep, inzet van speciale marketing- & verkoopinstrumenten, uitbreiding van de productportfolio, aanpassing en toerekening van kosten en verbeteringen van de service.

Bij SalesFocus gaat het om ontwikkeling van klantwaarde voor top-line groei.

Stappen voor uitvoering
Stap 1: meten is weten
De eerste stap bestaat uit het bepalen en toewijzen van kosten en opbrengsten. Op basis van een activiteitenanalyse wordt bepaald welke kosten aan specifieke producten of klanten worden toegewezen. Naast het bepalen van klantwaarde wordt tijdens deze fase ook aandacht besteed aan het verwachte groeipotentieel (full potential) in het klantenbestand. Hierbij speelt de positionering van het merk een belangrijke rol.

Stap 2: Segmentatie
Het verkregen inzicht vormt de basis voor een eerste indeling van klanten. Deze segmentatie vraagt een goede balans tussen het zo nauwkeurig mogelijk groeperen en de praktische toepasbaarheid. De productportfolio wordt specifieker op de segmenten afgestemd en processen effectiever gericht op het verhogen van de winstgevendheid. Verliesgevende klanten worden geïdentificeerd en verbetermaatregelen uitgevoerd.

Stap 3: Evaluatie
Door middel van de juiste Key Performance Indicatoren (KPI´s) bepalen we of de beoogde doelstellingen daadwerkelijk worden gehaald, of dat moet worden bijgestuurd.

Met SalesFocus kunnen we onze focus richten op (potentiële) klanten die bijdragen aan het realiseren van top-line groei en tegelijkertijd de klantwaarde optimaliseren. Meer weten of SalesFocus ook kan bijdragen aan uw doelstelingen? Stuur een email naar: ruud@moveyourmarket.com of bel: 0202060830.

Merkproposities

In de marketingpraktijk zien we zoveel termen door elkaar gebruikt: propositie, positionering, slogan, pitch, merk, verdienmodel en iedereen verstaat er wel iets anders onder. De context brengt verheldering. In dit artikel gaan we in op het inzetten van merkproposities.

Een merkpropositie is bij ons een geïntegreerd geheel, bestaande uit:

• Een voorstel of aanbod in termen van waarde (waardepropositie) en onderscheidend vermogen voor een specifieke doelgroep. 
• Een gebalanceerde methode waarmee in ruil voor de te leveren waarde de organisatie geld verdient en kan groeien (verdienmodel)
• Een specifieke commerciële set-up; positionering, distributie, prijs en communicatie (merk) waarmee een organisatie een specifieke doelgroep bereikt.

Dit komt overeen met wat strategiegoeroe Michael Porter zegt over waar een goede waardepropositie antwoord op moet geven:

1. Welke klanten ga je bedienen? (welke eindgebruikers, welke kanalen)
2. In welke behoeften ga je voorzien? (welke producten, diensten, kenmerken)
3. Welke relatieve prijs biedt klanten een aanvaardbare waarde en het bedrijf een aanvaardbare winstgevendheid? (toeslagen, kortingen, low price versus premium).

Hoe zijn merkproposities zinvol?
Appels, een voetbalclub, een kunstenaar of een festival; het zijn allemaal merken. En allemaal hebben ze hun eigen doelen en manieren om zich te manifesteren. Om dit op een zo waardevolle, effectieve en inspirerende manier te doen, is een sterke verbinding tussen het merk, een waardepropositie en verdienmodel essentieel. Het is dan ook voor iedere organisatie de uitdaging om één of meerdere aantrekkelijke merkproposities te ontwikkelen die leiden tot intensieve en langdurige relaties met de klanten van het merk.

Wij ontwikkelen merkproposities, bijvoorbeeld om een bestaand merk te (her)activeren, om een nieuw merk te positioneren of om een hoofdmerk te versterken. Onze merkproposities zijn vaak gericht op het bereiken van nieuwe doelgroepen of het aanpassen van de kenmerkende eigenschappen (her-categorisatie) en het creëeren van nieuwe voorkeurposities in het brein van de doelgroepen.

Wanneer bijvoorbeeld een hoofdmerk met haar kernproduct of technische expertise en competenties meerdere oplossingen kan bieden voor verschillende vraagstukken bij verschillende doelgroepen, dan biedt het inzetten van verschillende merkproposities kansen om deze complexiteit te reduceren tot aanbiedingen van concrete producten of oplossingen met een (sub)merk.
Hieronder heb ik enkele voorbeelden waarbij het inzetten van merkproposities specifieke doelen dient:

• Creëeren van andere voorkeurspositie in het brein van de doelgroep en kans op marktleiderschap (Cup a Soup van Royco/Unilever)
• Hercategorisering bij verzadiging of problemen (Atag van keukenapparatuur naar kookmerk)
• Bereiken van nieuwe doelgroepen (BMW serie)
• Positioneren van een nieuw product (McChicken van Mc Donald)
• Boosten van omzet en winst (Beertender van Heineken)
• Mogelijkheden voor concrete invulling van samenwerkingen (Senseo van Douwe Egberts en Philips))
• Verbreding portfolio (Lexus van Toyota)

Welke doelen kunt u bereiken met het inzetten van merkproposities?

Strategische focus

Strategische focus maakt duidelijke hoe we onze concentratie (moeten) verleggen van dingen doen naar impact maken en hoe we in deze informatie economie alleen succesvol kunnen zijn door ons te onderscheiden.

De route naar success ligt niet in meer productiviteit, maar in betere onderscheiding.

In 1993 lanceerde Continental Airlines een nieuwe lowbudget luchtvaartmaatschappij, Continental Lite. Deze luchtvaartlijn ging de concurrentie aan met enkele zeer succesvolle prijsstunters, zoals Southwest Airlines. Continental Lite had echter vele voordelen: een groot en kapitaalkrachtig moerderbedrijf; lage tarieven en frequent vliegverkeer in vergelijking tot andere lowbudgetluchtvaartmaatschappijen; overstappen zonder je baggage op te halen en toegewezen zitplaatsen. Het klonk perfect. Maar twee jaar later en zo’n 150 miljoen dollar lichter maakte Continental Lite zijn laatste vlucht.

Waarom mislukte deze veelbelovende luchtvaartmaatschappij? In één van zijn beroemdste artikelen in Harvard Business Review, “Wat is strategie”, schreef Michael Porter dat de fout lag bij gebrek aan strategische focus. In een uiterst concurrerende markt wilde Continental Lite zowel fullservice als lowbudget bieden. Reisbureaus regelde de fullservice, maar dit was eigenlijk te duur voor de lowbudgetvluchten en daarom werd de commissie voor de reisbureaus op alle vluchten geschrapt. Continental Lite was niet in staat de voordelen voor frequent flyers te handhaven en moest daarom de voordelen voor leden schrappen op alle vluchten. Op overstapvliegvelden liepen vluchten vaak vertraging op door het overbrengen van baggage, iets waar concurrerende prijsstunters geen last van hadden. Het resultaat: irritatie bij reisbureaus, teleurgestelde klanten en vertragingen. Porter zag de benadering van Continental Lite als een ‘spagaat in strategische posities’. Het werd een hopeloos falen omdat er ja werd gezegd op te veel dingen. Continental betaalde een hoge prijs voor zijn gebrek aan strategische focus.

Wat is uw strategische focus?