Hoe merken kunnen innoveren

De meeste bedrijven zijn – terecht – trots op hun prachtige producten die ze hebben ontwikkeld en leveren. Sommige van deze producten gaan jaren mee. En dat is goed. Er zijn echter ontwikkelingen in de markt, waardoor een bedrijf haar aanbod en de manier van aanbieden moet aanpassen om aan te sluiten bij deze nieuwe ontwikkelingen. Maar hoe doe je dat?

De Marsreep is een klassiek voorbeeld. Vroeger konden we met een gerust hart op een Mars trakteren, later waren we voorzichtiger met het aanbieden van zulke zoetigheden vanwege gezondheidsredenen. Dat maakte het voor Mars niet gemakkelijker. Mars heeft daarom haar distributiemogelijkheden eindeloos uitgebuit. Zelfs in vergaderzalen van hotels kon je mooi vormgegeven dozen tegenkomen die vol zitten met Marsproducten. Mars noemde deze tactiek de route to market en doet dit erg goed, maar biedt natuurlijk geen definitieve oplossing. Het probleem is dat de markt anders tegen dergelijke zoetigheden aankijkt als vroeger. Bovendien moet je eindeloos met andere snoepaanbieders blijven concurreren.

Het is daarom niet alleen belangrijk om op productniveau te concurreren, maar ook continu na te denken over mogelijkheden om een nieuwe merkpropositie te ontwikkelen en nieuwe distributiekanalen te benutten.

Wat is een merkpropositie
Het bierverbruik had begin deze eeuw in Nederland wel zo´n beetje haar grenzen bereikt. Campagnes om Nederlanders nog meer bier te laten drinken werkten niet meer. Heineken ging daarom nadenken over nieuwe mogelijkheden en ontdekte een nieuwe kans met de thuistap. Heineken ontwikkelde in samenwerking met Krups, de Beertender. Een dergelijk nieuw product, ontwikkeld in samenwerking en gericht op een nieuwe markt, is een merkpropositie.

Op zichzelf laat de Beertender het gebruik in liters niet zoveel toenemen. Wat belangrijker is, is de toename van de omzet en de winstmarge. Heineken kon de aandeelhouders weer tevredenstellen en had tegelijkertijd een prachtig antwoord gevonden op een latente behoefte in de biermarkt en sprak naast de bestaande doelgroep ook een nieuwe doelgroep aan. De thuistap was een prachtige innovatieve merkpropositie, waarmee Heineken een flinke voorsprong in de competatieve biermarkt nam.

Nieuwe merkproposities moeten niet verward worden met zogeheten productextensies, waarbij onder hetzelfde merk nieuwe producten worden toegevoegd. Het is juist de kunst om iets geheel nieuws te doen. Slaag je daar als bedrijf in, dan ben je misschien zelfs in één klap marktleider, maar in ieder geval bereik je nieuwe doelgroepen. Een nieuwe merkpropositie aanvallen is nu eenmaal veel moeilijker dan het aanvallen van bestaande producten, zeker wanneer nieuwe technologie is toegepast.  

Netwerkplatform
We zijn inmiddels jaren verder na de Beertender en onze samenleving is veranderd. In toenemende mate krijgt de vraaggestuurde economie de overhand op de aanbodgestuurde economie. De drijvende kracht hierachter is verandering van koopmotieven en koopgedrag. Het gaat steeds vaker niet alleen om wat er gekocht gaat worden, maar om de keuze waar gekocht gaat worden. In het oude aanbod gebaseerde model ging het dan vooral om een concurrerend kostenvoordeel; de prijs was het wapen tegen concurrentie. Tegenwoordig gaat het vooral om de motivering van klanten om te kopen. Het gaat erom een visie te ontwikkelen die klanten betrekt en motiveert en waarderuil biedt in plaats van de laagste prijs; value exchange en customer intimacy.

Dit heeft grote gevolgen voor het succes van bestaande bedrijfsformules. Terwijl veel bedrijven nog uitsluitend bezig zijn om hun huidige processen te optimaliseren of te digitaliseren die zijn gebaseerd op een verouderd model, wordt de drijvende kracht nu meer en meer gecreëerd door het genereren van schaalvoordelen aan de vraagzijde van de economie. Vanwege de mogelijkheden van moderne informatietechnologie vindt dit in toenemende mate plaats op platforms; digitale netwerken waarin zogenaamde netwerkeffecten voorkomen.

Netwerkeffecten ontstaan wanneer deelnemers in zo'n netwerk waarde creëren voor andere deelnemers. Dit wordt versterkt door meerdere (business)concepten te faciliteren. Hoe groter het netwerk, hoe gevarieerder het aanbod, hoe rijker de data, hoe waardevoller het platform voor iedereen. 

Het netwerkplatform wordt de markt. Concurrentie vindt plaats op het platform en niet tegen het platform. Bij platformen die aan een sterke marktpositie werken, richten de waarde activiteiten zich op:

• Bundelen van aanbod
• Faciliteren van interactiviteit en matching
• Inspelen op technologische mogelijkheden en gebruik van data
• Platformbeheer, -promotie en serviceverlening aan het netwerk
• Orkestreren (uitbesteden) van (alle) supply-chain activiteiten.

Business Innovatie door deelname aan een netwerkplatform
Ontwikkeling en/of deelname aan een netwerkplatform met een sterke missie creëert een groot concurrentievoordeel ten opzichte van traditionele aanbieders die alleen staan. Deelname in het netwerkplatform biedt nieuwe distributie mogelijkheden.

Een netwerkplatform biedt deelnemers en klanten transparantie. Klanten genieten van meer aanbieders, er zijn gewoon meer producten en opties om uit te kiezen. Daarbij vinden klanten het fijn om zich te kunnen identificeren met een sterke missie. Het platform biedt producenten en leveranciers een extra marketing- en verkoopkanaal. Hun marktbereik neemt toe, er ontstaan internationale kansen en ze kunnen profiteren van investeringen in digitale technologie van het platform zonder het zelf te moeten ontwikkelen.

Dankzij een krachtige en gebundelde marketingstrategie is het eenvoudiger om gebruik te maken van diensten die in het platform zijn ontwikkeld. Daarbij heeft iedereen voordeel van de netwerkeffecten, waarbij de kosten zijn ontkoppeld van de omzet. En door de inzichten uit verzamelde data kunnen sneller en betere nieuwe proposities worden ontwikkeld.

Verdienmodel en optimalisatie van opbrengsten

Een verdienmodel bepaalt hoe je jouw geld verdient. Er zijn een groot aantal verdienmodellen mogelijk, die vaak in combinatie met elkaar toegepast worden. Bij een verdienmodel draait het om kosten en opbrengsten. Want het gaat er om wat je uiteindelijke winst is van al je inspanningen.

Welk verdienmodel past bij jouw business?
De vraag is welk verdienmodel het beste past bij jouw business; jouw producten en diensten en de markt waar je je op richt? Deze vraag beantwoorden we door in te zoomen op jouw strategische focus. Je verdienmodel(len) moet(en) passen bij jouw merk, commercie en klantwaarde!

Er zijn verschillende verdienmodellen, hieronder enkele van de bekendste:

Basis verdienmodellen
1. Verkoop (transactiemodel): Verkoop van producten en diensten aan klanten via winkel, webshop, kantoor, telefoon of aan de deur. Intermediairs (zoals vergelijkingssites, adviseurs en verkopers) krijgen vaak een percentage van de via hen gerealiseerde omzet
2. Verhuur & Leasing: Gebruikers krijgen tegen betaling het recht goederen te gebruiken voor een bepaalde periode. Het voordeel voor de klant is dat hij niet hoeft te investeren in de aanschaf
3. Licentie: Alles vallend onder auteursrecht, patent, etc. Van Donald Duck tot Picasso. Licentienemers krijgen tegen betaling het recht om een idee (waarop licentiegever het intellectueel eigendomsrecht heeft) commercieel uit te baten. Bijvoorbeeld door het verkopen van t-shirts met print
4. Makelaar (brokerage-model): Bij elkaar brengen van kopers en verkopers en faciliteren van de transactie. De vergoeding kan bijvoorbeeld een percentage van het transactiebedrag zijn. Hier vallen ook veilingen onder
5. Abonnement (‘subscription’): Tegen een bepaalde prijs ontvangt de klant periodiek een product of dienst of heeft daar toegang toe. De klant heeft zekerheid en gemak en de leverancier een vaste inkomstenstroom
6. Lidmaatschap: Voor een bepaalde prijs maakt de klant deel uit van een ‘club’ met rechten (op afname van producten en diensten tegen bepaalde voorwaarden) en plichten (bijvoorbeeld een afnameplicht)
7. Verbruik: Het daadwerkelijk gebruik/verbruik van een bepaald product of dienst wordt gemeten en in rekening gebracht. Vaak gebaseerd op een basisprijs met een toeslag voor verbruik. Soms in de vorm van een ‘strippenkaart’
8. Service: Het product zelf wordt relatief goedkoop verkocht waarna er verdiend wordt op aanvullende services zoals financiering, onderhoud, reparatie en helpdesk
9. Lokaas (‘baite & hook’): Klanten worden ‘gelokt’ met een relatief goedkoop basisproduct (Baite) waarna de winst gemaakt wordt met relatief dure onderdelen die je nodig hebt (Hook). Komt ook in de vorm van ‘koppelverkoop’ voor. Klanten worden ‘gevangen’ in het product van de leverancier (vendor-lockin)
10. Instapmodel (‘freemium’): Basisproduct is goedkoop of ‘gratis’ voor de gebruiker. Voor meer mogelijkheden of uitgebreidere versies moet betaald worden. Lijkt op het lokaasmodel. Wordt vaak gecombineerd met reclamemodel
11. Koppelverkoop: Hierbij worden tegen een meerprijs aantrekkelijke producten gekoppeld aan minder gewilde producten. De klant kan de producten (vaak) niet (gemakkelijk) los kopen. Heeft de laatste jaren een negatieve klank gekregen en kan juridisch niet toegestaan zijn
12. Reclame: De media/ruimte-exploitant krijgt een vergoeding voor het maken van reclame door bijvoorbeeld het plaatsen van een printadvertentie, radiocommercial, online video, banner, tekstlink. Vooral online zijn er veel reclamemogelijkheden ontstaan
13. Informatie & Data: Verzamelen, verkopen of verhuren van informatie over markten en doelgroepen en het gebruik van (social) media, producten en diensten door klanten en consumenten
14. Crowdfunding (fondsenwerving): Mensen worden, vaak via social media, geworven om een klein bedrag te schenken of te investeren in een bepaald project of doel. Volgens het principe: vele kleintjes maken één grote
15. Web & Mobile (online): Hybride verdienmodellen op basis van advertising, commerce, subscription, transaction processing, licensing, data, mobile, gaming, online education.

Nieuwe businessmodellen
Er ontstaan de laatste jaren steeds meer nieuwe businessmodellen. Van het delen van je auto, koken voor je buren, goedkoop met vakantie gaan door te slapen bij particulieren of hergebruik van CO2 om textiel te verven. Er zijn grofweg 6 stromingen als het gaat om dit soort nieuwe businessmodellen, namelijk: Lenen, Delen, Ruilen, Creëren, Sparen en Hergebruiken. Ondanks dat de producten en diensten vernieuwend zijn hanteren zij meestal één of meer van de hiervoor genoemde basis verdienmodellen.

Optimaal toepassen van verdienmodellen
De keuze van een verdienmodel of combinatie van verdienmodellen vraagt meestal een aanpassing om goed aan te sluiten bij de andere elementen van jouw business. Daarbij spelen prijsoptimalisatie technieken een belangrijke rol voor het optimaliseren van de opbrengsten binnen de verdienmodellen. Denk bijvoorbeeld aan:

1. Dynamic pricing: prijszetting is afhankelijk van bijvoorbeeld doelgroep (zakelijk, particulier), type product (basis, luxe), bestelgrootte (staffelkortingen), leversnelheid (toeslag voor spoedbezorging), van tijdstip (vroegboekers versus last-minute boekers) en wat de klant het waard vindt (pay what you want)
2. Yieldmanagement: de prijs wordt continue aangepast op basis van de veranderende vraag en aanbod zoals bij vliegticketprijzen, hotelkamerprijzen en autoverhuurprijzen
3. Realtime market pricing: hierbij wordt de prijs volledig automatisch en afhankelijk van vraag en aanbod vastgesteld. Denk bijvoorbeeld aan de prijzen voor zoekwoorden binnen Google Adwords campagnes
4. Veilen en onderhandelen: hierbij worden verkopers en potentiele kopers optimaal tegen elkaar uitgespeeld met als doel het verkrijgen van de beste c.q. meest optimale prijs.

Als je eens verder wilt praten over het optimaliseren van jouw verdienmodel(len), plan dan een vrijblijvende afspraak ->

Stop met halve maatregelen, verander het verkoopproces

Hoe win je de strijd om marktaandeel? Welke groeistrategie is het beste? Groei van marktaandeel komt neer op het verkrijgen van een groter stuk van de klantentaart en is sterk gerelateerd aan omzet. Maar het gaat ook over de verhouding van omzet en directe kosten van de omzet en het effect daarvan op de cashflow.

Klanten kopen op een andere manier dan in het verleden. Daarom steken veel bedrijven tijd, energie en geld in het verbeteren van hun verkoop. De website moet interactiever, verkoopgesprekken moeten beter en verkopers krijgen training, er moet meer gebruik worden gemaakt van social media, er moet meer worden geadverteerd en zo verder. Maar wat is het daadwerkelijke effect? In de praktijk blijkt vaak dat het effect hiervan tegenvalt. Dit komt omdat deze bedrijven losstaande deelgebieden aan het optimaliseren zijn en zich niet richten op de totale toplijn.

Niet beter, maar anders

Klanten kopen niet op een betere manier in. Zij zijn op een andere manier gaan inkopen. Het verkoopproces moet daarom niet verbeteren, maar vooral veranderen. Opnieuw vormgeven en inrichten. Aangepast aan de nieuwe wijze van inkopen.  Met een andere mindset en betere klantgerichtheid. Dit betekent het proces opnieuw vormgeven en vervolgens inrichten en implementeren. Met effectief gebruik van moderne informatietechnologie. Waarbij marketing, verkoop en inkoop op het nieuwe proces zijn afgestemd en daarom ook beter kunnen samenwerken.

Een structurele update van het hele traject leidt tot een effectiever verkoopproces met een hogere toegevoegde waarde voor de klant.

Ken je klant

Verkopen is de klanten helpen inkopen. Hoe koopt de klant in? Welke fases doorloopt zij? Welke informatie wil hij in de diverse fases? Welk gedrag laat hij zien? Welk contact wil zij met uw organisatie en uw verkopers? Als je het verkoopproces spiegelt aan het inkoopproces van de klant, voelt de klant zich gewaardeerd en erkend. Je kunt dan actief inspelen op de behoefte die leeft bij de klant. Dit doe je onder andere door het online gedrag van klanten nauwkeurig te monitoren en aan de hand van deze informatie, acties automatiseren. Zo kunnen de accountmanagers met minder inspanningen meer resultaten boeken. En daar gaat het toch om?

Werk klantgericht

Natuurlijk gaat het niet alleen om het proces. Het gaat misschien wel vooral om een klantgerichte mindset en cultuur. Neem de behoefte en gedrag van de klant als uitgangspunt. Samen met een andere structuur, gebruik van modern digitale technologie en effectieve automatisering voor samenwerking en gebruik van data geeft u uw organisatie een sterk onderscheidend karakter. Dit zorgt ervoor dat uw klanten fan worden en daadwerkelijk meer omzet genereren en zelfs nieuwe klanten aanbrengen.

Zo creëren we een structurele update; hogere effectiviteit en meer toegevoegde waarde voor de klant, wat leidt tot een groter marktaandeel. Wilt u hier meer over hoe wij helpen bij het verkrijgen van een groter stuk van de klantentaart? lees meer ->

Of bel naar 0202060830 of email naar info@moveyourmarket.com.

Business Development digitally driven

Digitaliseren is inmiddels geen vraag meer. Het is vanzelfsprekend dat bedrijven meegaan. Maar waar moet u beginnen en welke keuzes maakt u? MoveYourMarket in samenwerking met Kien Systems helpt u daarbij. Wij kijken niet alleen naar technologie, maar ook naar de best practice voor uw processen en de gevolgen voor uw organisatie en uw klanten. 

De wereld wijzigt met digitale snelheid
Verwachtingen van klanten veranderen met elk innovatief product en iedere nieuwe dienst. Bijzondere digitale ervaringen die zij opdoen bij het ene bedrijf, verlangen zij ook van uw organisatie. Innovators die de markt op hun kop zetten en traditionele spelers buitenspel zetten voeren de spanning op, daarbij aangedreven door de vele nieuwe technologische mogelijkheden. Digitale technologie is de drijvende kracht achter verbetering en innovatie. Het biedt nieuwe kansen op het gebied van klantinteractie, samenwerking en verbetering van bedrijfsprocessen.

En niet alleen Customer experience 
Bent u in staat om uw klanten een betere ervaring met uw organisatie te laten beleven? Om uw medewerkers slimmer en sneller te laten samenwerken? En uw organisatie en haar (bedrijfs)processen wendbaar (agile), veilig en betrouwbaar te maken?

Met digitalisering verbetert u niet alleen de ervaring van uw klanten, maar ook de ervaring van uw medewerkers, zakenpartners, leveranciers en publiek. Eigenlijk bedoelen we iedereen die met uw organisatie in aanraking komt. Met digitalisering kunt u zich richten op Operational Excellence, om slimmer en sneller te werken, wendbaar en slagvaardig (agile) te zijn en beter te presteren. Volgens onderzoek van Massachusetts Institute of Technology (MIT) wel tot 26% beter.

Wat is de impact van digitalisering op uw business development? Van idee tot en met uitvoering?

Strategische focus

Strategische focus maakt duidelijke hoe we onze concentratie (moeten) verleggen van dingen doen naar impact maken en hoe we in deze informatie economie alleen succesvol kunnen zijn door ons te onderscheiden.

De route naar success ligt niet in meer productiviteit, maar in betere onderscheiding.

In 1993 lanceerde Continental Airlines een nieuwe lowbudget luchtvaartmaatschappij, Continental Lite. Deze luchtvaartlijn ging de concurrentie aan met enkele zeer succesvolle prijsstunters, zoals Southwest Airlines. Continental Lite had echter vele voordelen: een groot en kapitaalkrachtig moerderbedrijf; lage tarieven en frequent vliegverkeer in vergelijking tot andere lowbudgetluchtvaartmaatschappijen; overstappen zonder je baggage op te halen en toegewezen zitplaatsen. Het klonk perfect. Maar twee jaar later en zo’n 150 miljoen dollar lichter maakte Continental Lite zijn laatste vlucht.

Waarom mislukte deze veelbelovende luchtvaartmaatschappij? In één van zijn beroemdste artikelen in Harvard Business Review, “Wat is strategie”, schreef Michael Porter dat de fout lag bij gebrek aan strategische focus. In een uiterst concurrerende markt wilde Continental Lite zowel fullservice als lowbudget bieden. Reisbureaus regelde de fullservice, maar dit was eigenlijk te duur voor de lowbudgetvluchten en daarom werd de commissie voor de reisbureaus op alle vluchten geschrapt. Continental Lite was niet in staat de voordelen voor frequent flyers te handhaven en moest daarom de voordelen voor leden schrappen op alle vluchten. Op overstapvliegvelden liepen vluchten vaak vertraging op door het overbrengen van baggage, iets waar concurrerende prijsstunters geen last van hadden. Het resultaat: irritatie bij reisbureaus, teleurgestelde klanten en vertragingen. Porter zag de benadering van Continental Lite als een ‘spagaat in strategische posities’. Het werd een hopeloos falen omdat er ja werd gezegd op te veel dingen. Continental betaalde een hoge prijs voor zijn gebrek aan strategische focus.

Wat is uw strategische focus?

MKB 2025, naar een sterker MKB

ING Economisch Bureau heeft een rapport in januari 2015 gepubliceerd, waarin het MKB is onderverdeeld in drie groepen en wat de grootste uitdagingen van deze groepen zijn.

De komende jaren staan in het teken van nieuwe kansen voor het MKB. De economie trekt voorzichtig aan, er zijn meer toepassingen van nieuwe technologieën en onder invloed van toenemend klantbelang en behoefte aan krachtig onderscheidend vermogen van bedrijven ontstaan nieuwe vormen van samenwerking en veranderen business modellen.
De kunst is om door de bomen het bos te blijven zien. Om de juiste prioriteiten te vinden voor een effectieve aanpak. Sommige trends en ontwikkelingen zijn belangrijker dan andere. Een goed inzicht in de gevolgen voor uw bedrijf kan helpen de juiste keuze te maken, zowel wat betreft product als positie in de markt.

Onderscheidend vermogen steeds belangrijker
Voor een uniek onderscheidend vermogen of sterke merkpositie en het houden van enthousiaste klanten moet het MKB goed naar de ontwikkelingen in de markt kijken en op de juiste wijze weten in te spelen met plannen voor de toekomst.

Wat betekent een nieuwe technologie voor mijn positie, is het een kans, is het een bedreiging, hoe kan ik er van profiteren? Wat zijn mijn kansen op de internationale markten en hoe moet mijn bedrijf zich daar positioneren?

Doorzettende trend van internationalisering
Voor alle MKB bedrijven geldt dat de trend van internationalisatie doorzet en dat de economische groei in Nederland voorlopig laag blijft. De grootste groei komt de komende jaren hoofdzakelijk uit opkomende internationale markten waar Nederlandse merken het goed doen. Voor het MKB betekent dit dat als ze hun afzetgroei op peil willen houden, ze verder moeten kijken dan Nederland en de traditionele afzetmarkten in West-Europa. De trend van internationalisatie is onomkeerbaar, mede door de snelle technologische ontwikkelingen.

Aan de hand van de uitkomsten van een enquête onder 1200 MKB-ondernemers heeft de ING het MKB in drie groepen verdeeld:

KOPGROEP
Slechts 6% van het MKB behoort tot de kopgroep. Deze bedrijven hebben een uitgeschreven groeistrategie, een voldoende financiële positie en zijn innovatief.

Grootste uitdaging voor de kopgroep is het tempo van de veranderingen in de economie. Door kortere economische cycli en een kortere levensduur van producten en diensten, als gevolg van technologische ontwikkelingen, moeten deze bedrijven alert blijven en met de ontwikkelingen mee blijven bewegen. De kopgroep kan het zich niet veroorloven om achterover te leunen als ze eenmaal voldoende marktaandeel hebben.

Ons advies voor de kopgroep:
(Her)positioneer uw Nederlands merk voor de internationale markt.

MIDDENMOOT
De grootste groep bedrijven (54%) valt in de middenmoot. Bedrijven in de middenmoot hebben behoefte aan een stabiele groei om er weer bovenop te komen.

Grootste uitdaging voor de bedrijven in de middenmoot zijn het verkrijgen van nieuwe klanten en producten. Voor deze ondernemers geldt dat ze allereerst een strategisch plan moeten opstellen, waarin de markt en het product- of dienstenassortiment wordt geherdefinieerd. Daarnaast is het belangrijk dat een ondernemer weet wat hij per klant en product verdient, en hoeveel tijd hij daarmee kwijt is.

Ons advies voor de middenmoot: 
Stel vast wat het kernprobleem is binnen uw markt, product- of dienstenassortiment, herformuleer uw strategische focus en vernieuw uw merkpropositie of ontwikkel een nieuwe. Versterk vervolgens uw merk en voer acties uit in uw markt.

ACHTERHOEDE
Zorgwekkend is dat een grote groep bedrijven (40%) zich in deze achterhoede bevindt. Deze bedrijven moeten alle zeilen bijzetten om te overleven. Omdat deze bedrijven volledig zijn gericht op overleven zijn ze veelal niet voorbereid op de uitdagingen die ze staan te wachten.

Grootste uitdaging voor de bedrijven in de achterhoede is het oplossen van hun acute problemen. Voor de ondernemer betekent dit allereerst het ontwikkelen van een toekomstvisie:

1. ga ik door
2. ga ik samenwerken
3. verkoop ik het bedrijf of 
4. stop ik. 

Afhankelijk van de uitkomst kan vervolgens een strategisch plan worden opgesteld waarbij de focus ligt op het herstructureren of op een stappenplan om het bedrijf te beëindigen dan wel te verkopen.

Ons Advies voor de achterhoede: 
Herstel uw strategische focus en formuleer een nieuwe merkpropositie.

Als u het volledig ING rapport wilt ontvangen, stuur mij dan een email, dan stuur ik het u toe.