Verdienmodel en optimalisatie van opbrengsten

Een verdienmodel bepaalt hoe je jouw geld verdient. Er zijn een groot aantal verdienmodellen mogelijk, die vaak in combinatie met elkaar toegepast worden. Bij een verdienmodel draait het om kosten en opbrengsten. Want het gaat er om wat je uiteindelijke winst is van al je inspanningen.

Welk verdienmodel past bij jouw business?
De vraag is welk verdienmodel het beste past bij jouw business; jouw producten en diensten en de markt waar je je op richt? Deze vraag beantwoorden we door in te zoomen op jouw strategische focus. Je verdienmodel(len) moet(en) passen bij jouw merk, commercie en klantwaarde!

Er zijn verschillende verdienmodellen, hieronder enkele van de bekendste:

Basis verdienmodellen
1. Verkoop (transactiemodel): Verkoop van producten en diensten aan klanten via winkel, webshop, kantoor, telefoon of aan de deur. Intermediairs (zoals vergelijkingssites, adviseurs en verkopers) krijgen vaak een percentage van de via hen gerealiseerde omzet
2. Verhuur & Leasing: Gebruikers krijgen tegen betaling het recht goederen te gebruiken voor een bepaalde periode. Het voordeel voor de klant is dat hij niet hoeft te investeren in de aanschaf
3. Licentie: Alles vallend onder auteursrecht, patent, etc. Van Donald Duck tot Picasso. Licentienemers krijgen tegen betaling het recht om een idee (waarop licentiegever het intellectueel eigendomsrecht heeft) commercieel uit te baten. Bijvoorbeeld door het verkopen van t-shirts met print
4. Makelaar (brokerage-model): Bij elkaar brengen van kopers en verkopers en faciliteren van de transactie. De vergoeding kan bijvoorbeeld een percentage van het transactiebedrag zijn. Hier vallen ook veilingen onder
5. Abonnement (‘subscription’): Tegen een bepaalde prijs ontvangt de klant periodiek een product of dienst of heeft daar toegang toe. De klant heeft zekerheid en gemak en de leverancier een vaste inkomstenstroom
6. Lidmaatschap: Voor een bepaalde prijs maakt de klant deel uit van een ‘club’ met rechten (op afname van producten en diensten tegen bepaalde voorwaarden) en plichten (bijvoorbeeld een afnameplicht)
7. Verbruik: Het daadwerkelijk gebruik/verbruik van een bepaald product of dienst wordt gemeten en in rekening gebracht. Vaak gebaseerd op een basisprijs met een toeslag voor verbruik. Soms in de vorm van een ‘strippenkaart’
8. Service: Het product zelf wordt relatief goedkoop verkocht waarna er verdiend wordt op aanvullende services zoals financiering, onderhoud, reparatie en helpdesk
9. Lokaas (‘baite & hook’): Klanten worden ‘gelokt’ met een relatief goedkoop basisproduct (Baite) waarna de winst gemaakt wordt met relatief dure onderdelen die je nodig hebt (Hook). Komt ook in de vorm van ‘koppelverkoop’ voor. Klanten worden ‘gevangen’ in het product van de leverancier (vendor-lockin)
10. Instapmodel (‘freemium’): Basisproduct is goedkoop of ‘gratis’ voor de gebruiker. Voor meer mogelijkheden of uitgebreidere versies moet betaald worden. Lijkt op het lokaasmodel. Wordt vaak gecombineerd met reclamemodel
11. Koppelverkoop: Hierbij worden tegen een meerprijs aantrekkelijke producten gekoppeld aan minder gewilde producten. De klant kan de producten (vaak) niet (gemakkelijk) los kopen. Heeft de laatste jaren een negatieve klank gekregen en kan juridisch niet toegestaan zijn
12. Reclame: De media/ruimte-exploitant krijgt een vergoeding voor het maken van reclame door bijvoorbeeld het plaatsen van een printadvertentie, radiocommercial, online video, banner, tekstlink. Vooral online zijn er veel reclamemogelijkheden ontstaan
13. Informatie & Data: Verzamelen, verkopen of verhuren van informatie over markten en doelgroepen en het gebruik van (social) media, producten en diensten door klanten en consumenten
14. Crowdfunding (fondsenwerving): Mensen worden, vaak via social media, geworven om een klein bedrag te schenken of te investeren in een bepaald project of doel. Volgens het principe: vele kleintjes maken één grote
15. Web & Mobile (online): Hybride verdienmodellen op basis van advertising, commerce, subscription, transaction processing, licensing, data, mobile, gaming, online education.

Nieuwe businessmodellen
Er ontstaan de laatste jaren steeds meer nieuwe businessmodellen. Van het delen van je auto, koken voor je buren, goedkoop met vakantie gaan door te slapen bij particulieren of hergebruik van CO2 om textiel te verven. Er zijn grofweg 6 stromingen als het gaat om dit soort nieuwe businessmodellen, namelijk: Lenen, Delen, Ruilen, Creëren, Sparen en Hergebruiken. Ondanks dat de producten en diensten vernieuwend zijn hanteren zij meestal één of meer van de hiervoor genoemde basis verdienmodellen.

Optimaal toepassen van verdienmodellen
De keuze van een verdienmodel of combinatie van verdienmodellen vraagt meestal een aanpassing om goed aan te sluiten bij de andere elementen van jouw business. Daarbij spelen prijsoptimalisatie technieken een belangrijke rol voor het optimaliseren van de opbrengsten binnen de verdienmodellen. Denk bijvoorbeeld aan:

1. Dynamic pricing: prijszetting is afhankelijk van bijvoorbeeld doelgroep (zakelijk, particulier), type product (basis, luxe), bestelgrootte (staffelkortingen), leversnelheid (toeslag voor spoedbezorging), van tijdstip (vroegboekers versus last-minute boekers) en wat de klant het waard vindt (pay what you want)
2. Yieldmanagement: de prijs wordt continue aangepast op basis van de veranderende vraag en aanbod zoals bij vliegticketprijzen, hotelkamerprijzen en autoverhuurprijzen
3. Realtime market pricing: hierbij wordt de prijs volledig automatisch en afhankelijk van vraag en aanbod vastgesteld. Denk bijvoorbeeld aan de prijzen voor zoekwoorden binnen Google Adwords campagnes
4. Veilen en onderhandelen: hierbij worden verkopers en potentiele kopers optimaal tegen elkaar uitgespeeld met als doel het verkrijgen van de beste c.q. meest optimale prijs.

Als je eens verder wilt praten over het optimaliseren van jouw verdienmodel(len), plan dan een vrijblijvende afspraak ->

Met strategische focus en digitalisering op weg naar excellente klantervaring

Elke organisatie wil steeds beter presteren en betere klantervaring realiseren. Hiervoor worden regelmatig procesverbeteringen doorgevoerd. Dit leidt tot verandering, maar niet altijd tot het bereiken van de doelstellingen. Wat is er aan de hand? Hoe komt het, dat beoogde doelstellingen te vaak niet worden bereikt? 

Strategische focus voor heldere doelstellingen

Wij zien het te vaak dat veranderen zonder strategische focus niet leidt tot verbeteringen. Een strategische focus zorgt voor heldere keuzes in waar we onze aandacht aan geven en welke activiteiten we gaan uitvoeren. Je kunt nu eenmaal niet alles tegelijkertijd doen.

Met een strategische focus vergroten we de kans dat veranderingen leiden tot het bereiken van doelstellingen. Verandering is te belangrijk om in te zetten zonder concretisering van heldere uitgangspunten. Bij een strategische focus gaat het uiteindelijk om het bepalen van de belangrijkste waarde die het bedrijf kan leveren en aan wie, en het uitlijnen hiervan met commercie en verdienmodel. Want dit zijn de uitgangspunten hoe u de gunst van de klanten wint en behoudt. Onder die voorwaarde leiden veranderingen tot daadwerkelijke procesverbeteringen, hogere bedrijfsproductiviteit en excellente klantervaring.

Digitalisering van klantprocessen voor optimale wendbaarheid (agility) en klantervaring

In de samenwerking met Kien Systems optimaliseren we klantprocessen met Business Proces Management. Door digitalisering worden deze verbeteringen in het proces ingebakken. Uitgangspunt daarbij is natuurlijk om de klant optimaal van dienst te zijn. 

Het gedrag en de verwachtingen van klanten veranderen steeds sneller. Aan de ene kant biedt moderne technologie organisaties meer mogelijkheden dan ooit om hierop in te spelen. Aan de andere kant veroorzaakt het digitale speelveld veranderingen die elkaar steeds sneller opvolgen. In industrieën waar digitalisering al vroeg is gestart (media en retail) zien we dat de posities van de oude marktleiders zeer snel onder druk kwamen door nieuwkomers in de markt. En dat het gat tussen de nummer één en twee steeds groter wordt. De verwachting is dat in de komende jaren door digitalisering meer sectoren sneller veranderen. De technische beperkingen zijn voorbij – onder andere door low-code software technologie en de mogelijkheden voor het oplossen van IT-legacy bottlenecks. Echter, veel organisaties zijn nog niet zover en hebben moeite om de nieuwe mogelijkheden en snelheid bij te houden. 

Digitale transformatie draait om snelheid en relevantie

Waarom lukt het sommige bedrijven wel om snel in te spelen op de veranderende klantvraag en andere niet? Hoe dicht je het steeds groter wordende gat met bedrijven die het wel kunnen? En net zo snel worden is niet genoeg. Je zult sneller en slimmer moeten zijn om de inhaalslag te maken.

Succesvolle bedrijven opereren vanuit klantervaring-ontwerp. Hier zijn veel onderdelen van de organisatie bij betrokken, maar het vertrekpunt is altijd de klant. Waar de nieuwste software technologie en business process management de moderne tools zijn, bepaalt de klantervaring het succes:

• Zorg dat alles wat u doet relevant is voor (en vanuit) de klant
• Zorg dat u snel kunt reageren op veranderend klantgedrag en dat u nieuwe mogelijkheden direct kunt toepassen
• Richt u op snelle uitrol van nieuwe functionaliteiten en gebruik hiervan door klanten.

De begrippen digitalisering en digitale transformatie worden nogal eens door elkaar heen gebruikt. Gartner omschrijft digitale transformatie als het gebruik van digitale technologieën als hefboom om de innovatie van operationele processen, klantervaringen en businessmodellen te optimaliseren. Digitalisering is puur het digitaal maken van een bepaald bedrijfselement, zoals het inrichten van een webshop, het bouwen van een app voor klantloyaliteit of het digitaal inrichten van een bedrijfsproces. Hoewel digitalisering en digitale transformatie zeker niet hetzelfde zijn, hebben ze wel alles met elkaar te maken. In zekere zin is een digitale transformatie de optelsom van een strategisch onderbouwde mix van digitalisaties. Voor veel organisaties geldt dan ook dat digitalisering een perfecte opmaat is voor digitale transformatie.

Wilt u van gedachten wisselen over het optimaliseren van de klantervaring voor uw organisatie, neem dan contact met mij op: 0202060830 of stuur mij een email: ruud@moveyourmarket.com

Strategische focus

Strategische focus maakt duidelijke hoe we onze concentratie (moeten) verleggen van dingen doen naar impact maken en hoe we in deze informatie economie alleen succesvol kunnen zijn door ons te onderscheiden.

De route naar success ligt niet in meer productiviteit, maar in betere onderscheiding.

In 1993 lanceerde Continental Airlines een nieuwe lowbudget luchtvaartmaatschappij, Continental Lite. Deze luchtvaartlijn ging de concurrentie aan met enkele zeer succesvolle prijsstunters, zoals Southwest Airlines. Continental Lite had echter vele voordelen: een groot en kapitaalkrachtig moerderbedrijf; lage tarieven en frequent vliegverkeer in vergelijking tot andere lowbudgetluchtvaartmaatschappijen; overstappen zonder je baggage op te halen en toegewezen zitplaatsen. Het klonk perfect. Maar twee jaar later en zo’n 150 miljoen dollar lichter maakte Continental Lite zijn laatste vlucht.

Waarom mislukte deze veelbelovende luchtvaartmaatschappij? In één van zijn beroemdste artikelen in Harvard Business Review, “Wat is strategie”, schreef Michael Porter dat de fout lag bij gebrek aan strategische focus. In een uiterst concurrerende markt wilde Continental Lite zowel fullservice als lowbudget bieden. Reisbureaus regelde de fullservice, maar dit was eigenlijk te duur voor de lowbudgetvluchten en daarom werd de commissie voor de reisbureaus op alle vluchten geschrapt. Continental Lite was niet in staat de voordelen voor frequent flyers te handhaven en moest daarom de voordelen voor leden schrappen op alle vluchten. Op overstapvliegvelden liepen vluchten vaak vertraging op door het overbrengen van baggage, iets waar concurrerende prijsstunters geen last van hadden. Het resultaat: irritatie bij reisbureaus, teleurgestelde klanten en vertragingen. Porter zag de benadering van Continental Lite als een ‘spagaat in strategische posities’. Het werd een hopeloos falen omdat er ja werd gezegd op te veel dingen. Continental betaalde een hoge prijs voor zijn gebrek aan strategische focus.

Wat is uw strategische focus?