Biedt hercategoriseren jou nieuwe kansen?

Positioneren van een merk is duidelijk maken waar het voor staat. Het begrip of oordeel erover vindt plaats in het menselijk brein. Positioneren is dus positie kiezen in een mentale wereld. 

Wanneer mensen een plek in hun brein hebben voor een merk, dan geniet dit merk een voorkeurspositie; een positie die als eerste wordt overwogen bij het maken van een keuze. Zowel positief als negatief. Voorkeursposities besparen ons tijd, vergroten onze kansen op succes en waarschuwen voor risico´s en gevaar. 

Een belangrijk aspect daarbij is ons streven naar overleving of succes. Op allerlei terreinen willen we succesvol zijn: financieel, emotioneel en sociaal. Belangrijk daarbij is te bedenken dat hoe groter de kans op succes, hoe meer waarde merken hebben. Zo kan een Apple computer het creatieve beeld een enorme boost geven en Chanel zelfs de kansen op de huwelijksmarkt vergroten.

Dus, door het positioneren van een merk creëren we een voorkeurspositie en trachten daarmee het handelen van mensen te beïnvloeden. Echter, het menselijk brein is moeilijk toegankelijk; het vervormt en vergeet informatie, en het oordeelt en generaliseert. Dit doen we om onze barre en complexe realiteit tot behapbare proporties terug te brengen. Dat ons brein op deze manier werkt is natuurlijk niet zonder reden, want het is een buitengewoon effectieve strategie om onze kansen op succes te vergroten, zowel in het moderne leven als in de natuur.

Hoewel oordelen en generalisaties hun nut hebben - in de jungle is het immers niet verstandig om te twijfelen aan de intenties van leeuwen - weten we niet zeker of de uitspraken: ‘leeuwen zijn gevaarlijk’ en ‘Apple is top kwaliteit’ 100 procent waar zijn. Toch handelen we er wel naar. Dit fenomeen wordt uitgelegd aan de hand van de categorisatietheorie. Deze theorie veronderstelt dat wij ons brein efficiënt en effectief kunnen inzetten door informatie te ordenen in categorieën, ofwel in hokjes te stoppen. Objecten die we waarnemen of gebeurtenissen die zich voordoen worden vergeleken met één of enkele kenmerkende eigenschappen van alle categorieën, totdat er een match is. Op basis daarvan bepalen we onze mening en ons gedrag.

Zo bekeken is een merk eigenlijk niets anders dan een vooroordeel ten aanzien van een product of organisatie aan de hand van een kenmerkende eigenschap. En als we dat herkennen, dan passen we ons denken en handelen aan. Een andere keuze maken is een risicovolle optie en maakt je onrustig, dus dat doen we liever niet. We nemen gewoon het zekere voor het onzekere. Liever terug naar die fijne camping van vorig jaar dan het risico op een mislukte vakantie. We prefereren het vertrouwde boven het nieuwe. Onbekend maakt onbemind. Een merk met een sterke voorkeurspositie is nauwelijks nog in beweging te krijgen; het verouderde product blijft dominant en de fouten van vroeger zijn niet vergeten. De aansluiting met de actualiteit wordt maar niet gehaald.

Hercategoriseren
Als een merk zo vaststaat, kan hercategorisatie een effectieve strategie zijn. In plaats van het veranderen van de categoriewaarden is hercategorisatie gericht op het veranderen van de categorie. Er wordt dan niet geïnvesteerd in het veranderen van de voorkeurspositie. Er wordt een slag gemaakt naar een andere categorie of er wordt een nieuwe categorie gecreëerd. Een voorbeeld hiervan is een andere kijk op soep. Een hoog zoutgehalte is niet perse een sterkte van soep, maar wel een zegen als je flauw bent om bijvoorbeeld 4 uur; als er behoefte is aan een opkikkertje. Hercategoriseren betekent dus eigenlijk dat aan de doelgroep een ander kader wordt aangereikt: We lijken te zeggen: bekijkt u hetzelfde fenomeen eens met andere ogen… 

Zou hercategorisatie waarde kunnen toevoegen aan één van jouw merken? Contact: ruud@moveyourmarket.com

Alleen een goed merk is niet voldoende

Wanneer merk, commercie en verdienmodel niet op elkaar zijn afgestemd, is er werk aan de winkel!

‘Je hoort een merk en direct krijg je daar associaties bij. Zo werkt dat onbewust bij de mens. Vandaar dat de meeste bedrijven erg veel aandacht besteden aan hun merken. Je wilt immers wel onthouden worden door je potentiele afnemers. Maar matcht dat merk wel met dat waar je werkelijk je geld mee verdient’? Ik heb daar een duidelijke mening over: ‘Alleen een mooi merk zonder bijpassend verdienmodel en vice versa levert geen business. Het moet matchen’.

In de ruim twintig jaar ervaring met business ontwikkeling, heb ik het al meerdere malen voorbij zien komen: Een merk roept positieve associaties op, maar leidt uiteindelijk niet tot voldoende winst of groei. ‘Hartstikke zonde’, want: ‘als merk en verdienmodel niet dezelfde focus hebben, dan verliest de communicatie naar de doelgroep zijn kracht en haal je niet het optimale uit je merk’. 

Ik heb mijn sporen ruimschoots verdiend in finance en commercie bij o.a. Unilever, Philips en Exact en help al ruim twintig jaar mkb-ondernemers met business ontwikkelingen. Ik heb studies van historische successen en falen van Nederlandse merken en businessmodellen vertaald in een praktische aanpak voor meetbare resultaten. Ik werk samen met mijn klant aan hun Commerciële Formule. Ik kijk daarbij naar het businesspotentieel: welke vraagstukken zijn aan de orde en waar liggen de prioriteiten? We formuleren een aangepaste of nieuwe Commerciële Formule, waarbij we merk, commercie en financiën op elkaar afstemmen. En hands-on ondersteun ik de klant met daadwerkelijke uitvoering van acties richting de markt. Ik ben dus op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau nauw betrokken bij zowel het veranderingsproces als bij de uitvoering van acties naar de markt. Het resultaat is een hernieuwde focus op dat waar het bedrijf voor staat gecombineerd met een betere merkbeleving en een directe verbetering van de merkwaarde.

Ik ben ervan overtuigd dat je merk moet overeenstemmen met de manier waarop je geld verdiend. Een goed voorbeeld daarvan is de makelaar die, door verschillende marktomstandigheden, geconfronteerd werd met teruglopende inkomsten. Zij bemiddelden in verkoop van woningen en dat was ook de associatie van hun potentiële klant. Na gedegen inventarisatie bleek dat het bedrijf echter meer geld kon verdienen met het aankopen en verhuren van woningen (business potentieel). Het bedrijf bleek goed te passen bij die bedrijfsactiviteiten. Door het merk en het verdienmodel coherent te maken (strategische focus) was de voortgang van het bedrijf gegarandeerd en konden de acties naar de markt optimaal ingezet worden (commerciële formule).

Ik nodig je van harte uit om over jouw business van gedachten te wisselen. Het is altijd goed om je plannen tegen het licht te houden en (opnieuw) te ontdekken hoe er weer of meer geld verdiend kan worden. Maak een vrijblijvende afspraak.

Ontwikkeling en innovatie vanuit de kern

Verandering is geen verrassing meer. Business ontwikkeling en innovatie zijn vanzelfsprekend en van alle tijden. Maar de wereld van vandaag wijzigt met digitale snelheid. Waar moet je beginnen en welke keuzes maak je?

Drijvende kracht
Verwachtingen van klanten veranderen met elk innovatief product en iedere nieuwe dienst. Bijzondere ervaringen die zij opdoen bij het ene bedrijf, verlangen zij ook van jouw organisatie. Innovators die de markt op hun kop zetten en traditionele spelers buitenspel zetten voeren de spanning op, daarbij aangedreven door de vele nieuwe technologische mogelijkheden. Creativiteit, design en digitale technologie zijn de drijvende krachten achter verbetering en innovatie.

Meer dan Customer Experience 

Klanten eisen een effectieve en gepersonaliseerde interactie met je organisatie. Om dat te realiseren is het nodig dat je medewerkers slimmer en sneller kunnen samenwerken. En je organisatie en de (werk)processen wendbaar (agile), veilig en betrouwbaar zijn. Maar daar blijft het niet bij. Ook de ervaringen van je medewerkers, zakenpartners en leveranciers met jouw organisatie hebben invloed op jouw succes. Focus op het winstgevend realiseren van nieuwe plannen moet zorgen voor betere resultaten. Vragen die je daarbij kunt hebben zijn: waar begin ik? en hoe bepaal ik of ik met de juiste prioriteiten bezig ben?

Als de ladder tegen de verkeerde muur staat kun je misschien wel sneller klimmen, maar het blijft de verkeerde muur. Het is dus vooral ook zaak om te overwegen wat je kan verbeteren. Welke andere muur je moet beklimmen? Wat je moet veranderen om aan te sluiten bij de nieuwe werkelijkheid?

Ontwikkeling vanuit je huidige positie

Effectieve business ontwikkeling begint bij die activiteiten die de grootste impact hebben op jouw business. Starten in de goede volgorde levert direct resultaat en voorkomt verspilling van tijd en geld. Begin daarom bij je kern; bij jouw actuele business. En werk van daaruit aan vernieuwing. Zorg eerst voor: inzicht in jouw prioriteiten; activiteiten die de grootste impact hebben op het realiseren van jouw plannen

MoveYourMarket helpt je daarbij. Met een Discovery starten we vanuit jouw kern en toets je jouw ideeën en plannen. We ontwikkelen inzicht in welke activiteiten en prioriteiten essentieel zijn voor verdere ontwikkeling van jouw business. Naar de Discovery ->

Prestatie is een gevolg

In een interessant artikel van Harvard Business Review (Founder-Led Companies Outperform the Rest — Here’s Why, by Chris Zook) wordt uitgelegd dat organisaties waar de founder de dagelijkse leiding van het bedrijf voert, succesvoller en innovatiever zijn dan andere bedrijven.

Uit onderzoek (Profit from the core, C. Zook en J. Allen) blijkt dat wanneer bedrijven hun groeidoelstellingen niet halen, de meeste leidinggevenden veronderstellen dan het probleem aan de externe omgeving ligt: een aantrekkelijke markt vinden, de juiste strategie formuleren, nieuwe klanten winnen, etc. 

Wat echter blijkt is dat in 90 procent van de gevallen de oorzaak intern is. Knelpunten zijn onder andere: toenemende afstand van de klant, verlies van verantwoordelijkheid, teveel processen en bureaucratie. En de grootste valkuil: te weinig focus op groei omdat de dagelijkse routines alle aandacht opeisen. Bovendien blijkt dat, bij onvoldoende ervaring van de ondernemer met groei, de vaak voorspelbaar te nemen stappen over het hoofd worden gezien en leiden tot blokkades om verder te groeien.

Het belangrijkste inzicht is dat succesvolle business ontwikkeling een "foundersmentaliteit" vereist - een mindset van ontdekken, plannen en actie. Het gedrag dat hierbij typisch is:

• Het formuleren van een uitzonderlijke missie en doel van de organisatie
• Een obsessie met de klant.
• Een eenduidige mindset met een focus op groei
• Een leiderschapsstijl die openstaat voor ondersteuning van meer ervaren ondernemers/business-coaches

Een mentaliteit die symbool staat voor een betekenisvolle ambitie, waarbij winst maken en geld verdienen samengaan met het leveren van bijzondere toegevoegde waarde. 

De betekenis van de missie en doel van de organisatie
Succesvolle ondernemers doen wat ze doen om een reden. Zij geven betekenis door hun missie en delen deze met betrokkenen. Er zijn mooie voorbeelden genoemd in: Good to Great van J. Collins. Succesvolle ondernemers hebben hun missie weten te vertalen naar concrete business ontwikkeling. De mensen in deze organisaties snappen waar ze aan bijdragen. Ze voelen zich verbonden met de kern van de organisatie en tonen persoonlijk leiderschap. Niemand hoeft ze aan te sporen of in de juiste richting te sturen. Mensen weten waar de organisatie naartoe beweegt. Hoe steviger de missie en het doel, hoe sterker de betrokkenheid.

Aantrekkingskracht
Ondernemers met zo´n sterke missie trekken de juiste mensen aan. Ze werken met mensen die meer dan 100% aansluiten bij de organisatie ambitie en die de onderneming verder kunnen brengen. Daarbij zijn kennis en vaardigheden niet primair het belangrijkst. De juiste mensen voelen zich aangetrokken tot de missie. Zij herkennen zichzelf in die missie en willen daar effectief aan kunnen bijdragen. Die effectiviteit hangt samen met passie, geloof in eigen kunnen, competenties en de motivatie om te groeien.

Leiderschap voor groei
Veel ondernemers hebben de neiging om ´het in de hand´ te houden. Dat gebeurt vaak met de beste intenties maar het is belemmerend voor de mensen in de organisatie. Niemand haalt plezier uit zinloze activiteiten. Effectieve leiders raadplegen expertises uit hun omgeving en stoppen talenten niet in een hokje. Ze kijken naar de waarde die mensen toevoegen op basis van drive en talenten. Die zijn niet in een functieprofiel te vatten. Functieprofielen belemmeren wendbaarheid. Organisaties die met rollen werken en waar mensen zelf de regie hebben, kunnen sneller mee veranderen met de koers van de business. Dit slaagt alleen als de leiding erop vertrouwt dat mensen in staat zijn de juiste dingen te doen. Oprecht vertrouwen en ondersteuning zorgen ervoor dat mensen in staat zijn zichzelf te sturen en creëren vanuit die overtuiging een werkomgeving waar geen hiërarchische sturing nodig is.

Fun en betekenis
Het centraal stellen van de missie vraagt om een special soort werkomgeving. Een werkomgeving die niet langer wordt belemmerd door structuurobstakels. Een speelveld waar mensen fun en betekenis in het werk leggen en de ruimte krijgen om te experimenteren en te reflecteren. Mensen voeren dan geen functie uit maar voegen waarde toe vanuit meervoudige rollen. Mensen die plezier hebben in hun werk, presteren beter. Prestatie is dus gevolg en geen oorzaak. 

Hoe merken kunnen innoveren

De meeste bedrijven zijn – terecht – trots op hun prachtige producten die ze hebben ontwikkeld en leveren. Sommige van deze producten gaan jaren mee. En dat is goed. Er zijn echter ontwikkelingen in de markt, waardoor een bedrijf haar aanbod en de manier van aanbieden moet aanpassen om aan te sluiten bij deze nieuwe ontwikkelingen. Maar hoe doe je dat?

De Marsreep is een klassiek voorbeeld. Vroeger konden we met een gerust hart op een Mars trakteren, later waren we voorzichtiger met het aanbieden van zulke zoetigheden vanwege gezondheidsredenen. Dat maakte het voor Mars niet gemakkelijker. Mars heeft daarom haar distributiemogelijkheden eindeloos uitgebuit. Zelfs in vergaderzalen van hotels kon je mooi vormgegeven dozen tegenkomen die vol zitten met Marsproducten. Mars noemde deze tactiek de route to market en doet dit erg goed, maar biedt natuurlijk geen definitieve oplossing. Het probleem is dat de markt anders tegen dergelijke zoetigheden aankijkt als vroeger. Bovendien moet je eindeloos met andere snoepaanbieders blijven concurreren.

Het is daarom niet alleen belangrijk om op productniveau te concurreren, maar ook continu na te denken over mogelijkheden om een nieuwe merkpropositie te ontwikkelen en nieuwe distributiekanalen te benutten.

Wat is een merkpropositie
Het bierverbruik had begin deze eeuw in Nederland wel zo´n beetje haar grenzen bereikt. Campagnes om Nederlanders nog meer bier te laten drinken werkten niet meer. Heineken ging daarom nadenken over nieuwe mogelijkheden en ontdekte een nieuwe kans met de thuistap. Heineken ontwikkelde in samenwerking met Krups, de Beertender. Een dergelijk nieuw product, ontwikkeld in samenwerking en gericht op een nieuwe markt, is een merkpropositie.

Op zichzelf laat de Beertender het gebruik in liters niet zoveel toenemen. Wat belangrijker is, is de toename van de omzet en de winstmarge. Heineken kon de aandeelhouders weer tevredenstellen en had tegelijkertijd een prachtig antwoord gevonden op een latente behoefte in de biermarkt en sprak naast de bestaande doelgroep ook een nieuwe doelgroep aan. De thuistap was een prachtige innovatieve merkpropositie, waarmee Heineken een flinke voorsprong in de competatieve biermarkt nam.

Nieuwe merkproposities moeten niet verward worden met zogeheten productextensies, waarbij onder hetzelfde merk nieuwe producten worden toegevoegd. Het is juist de kunst om iets geheel nieuws te doen. Slaag je daar als bedrijf in, dan ben je misschien zelfs in één klap marktleider, maar in ieder geval bereik je nieuwe doelgroepen. Een nieuwe merkpropositie aanvallen is nu eenmaal veel moeilijker dan het aanvallen van bestaande producten, zeker wanneer nieuwe technologie is toegepast.  

Netwerkplatform
We zijn inmiddels jaren verder na de Beertender en onze samenleving is veranderd. In toenemende mate krijgt de vraaggestuurde economie de overhand op de aanbodgestuurde economie. De drijvende kracht hierachter is verandering van koopmotieven en koopgedrag. Het gaat steeds vaker niet alleen om wat er gekocht gaat worden, maar om de keuze waar gekocht gaat worden. In het oude aanbod gebaseerde model ging het dan vooral om een concurrerend kostenvoordeel; de prijs was het wapen tegen concurrentie. Tegenwoordig gaat het vooral om de motivering van klanten om te kopen. Het gaat erom een visie te ontwikkelen die klanten betrekt en motiveert en waarderuil biedt in plaats van de laagste prijs; value exchange en customer intimacy.

Dit heeft grote gevolgen voor het succes van bestaande bedrijfsformules. Terwijl veel bedrijven nog uitsluitend bezig zijn om hun huidige processen te optimaliseren of te digitaliseren die zijn gebaseerd op een verouderd model, wordt de drijvende kracht nu meer en meer gecreëerd door het genereren van schaalvoordelen aan de vraagzijde van de economie. Vanwege de mogelijkheden van moderne informatietechnologie vindt dit in toenemende mate plaats op platforms; digitale netwerken waarin zogenaamde netwerkeffecten voorkomen.

Netwerkeffecten ontstaan wanneer deelnemers in zo'n netwerk waarde creëren voor andere deelnemers. Dit wordt versterkt door meerdere (business)concepten te faciliteren. Hoe groter het netwerk, hoe gevarieerder het aanbod, hoe rijker de data, hoe waardevoller het platform voor iedereen. 

Het netwerkplatform wordt de markt. Concurrentie vindt plaats op het platform en niet tegen het platform. Bij platformen die aan een sterke marktpositie werken, richten de waarde activiteiten zich op:

• Bundelen van aanbod
• Faciliteren van interactiviteit en matching
• Inspelen op technologische mogelijkheden en gebruik van data
• Platformbeheer, -promotie en serviceverlening aan het netwerk
• Orkestreren (uitbesteden) van (alle) supply-chain activiteiten.

Business Innovatie door deelname aan een netwerkplatform
Ontwikkeling en/of deelname aan een netwerkplatform met een sterke missie creëert een groot concurrentievoordeel ten opzichte van traditionele aanbieders die alleen staan. Deelname in het netwerkplatform biedt nieuwe distributie mogelijkheden.

Een netwerkplatform biedt deelnemers en klanten transparantie. Klanten genieten van meer aanbieders, er zijn gewoon meer producten en opties om uit te kiezen. Daarbij vinden klanten het fijn om zich te kunnen identificeren met een sterke missie. Het platform biedt producenten en leveranciers een extra marketing- en verkoopkanaal. Hun marktbereik neemt toe, er ontstaan internationale kansen en ze kunnen profiteren van investeringen in digitale technologie van het platform zonder het zelf te moeten ontwikkelen.

Dankzij een krachtige en gebundelde marketingstrategie is het eenvoudiger om gebruik te maken van diensten die in het platform zijn ontwikkeld. Daarbij heeft iedereen voordeel van de netwerkeffecten, waarbij de kosten zijn ontkoppeld van de omzet. En door de inzichten uit verzamelde data kunnen sneller en betere nieuwe proposities worden ontwikkeld.

Verdienmodel en optimalisatie van opbrengsten

Een verdienmodel bepaalt hoe je jouw geld verdient. Er zijn een groot aantal verdienmodellen mogelijk, die vaak in combinatie met elkaar toegepast worden. Bij een verdienmodel draait het om kosten en opbrengsten. Want het gaat er om wat je uiteindelijke winst is van al je inspanningen.

Welk verdienmodel past bij jouw business?
De vraag is welk verdienmodel het beste past bij jouw business; jouw producten en diensten en de markt waar je je op richt? Deze vraag beantwoorden we door in te zoomen op jouw strategische focus. Je verdienmodel(len) moet(en) passen bij jouw merk, commercie en klantwaarde!

Er zijn verschillende verdienmodellen, hieronder enkele van de bekendste:

Basis verdienmodellen
1. Verkoop (transactiemodel): Verkoop van producten en diensten aan klanten via winkel, webshop, kantoor, telefoon of aan de deur. Intermediairs (zoals vergelijkingssites, adviseurs en verkopers) krijgen vaak een percentage van de via hen gerealiseerde omzet
2. Verhuur & Leasing: Gebruikers krijgen tegen betaling het recht goederen te gebruiken voor een bepaalde periode. Het voordeel voor de klant is dat hij niet hoeft te investeren in de aanschaf
3. Licentie: Alles vallend onder auteursrecht, patent, etc. Van Donald Duck tot Picasso. Licentienemers krijgen tegen betaling het recht om een idee (waarop licentiegever het intellectueel eigendomsrecht heeft) commercieel uit te baten. Bijvoorbeeld door het verkopen van t-shirts met print
4. Makelaar (brokerage-model): Bij elkaar brengen van kopers en verkopers en faciliteren van de transactie. De vergoeding kan bijvoorbeeld een percentage van het transactiebedrag zijn. Hier vallen ook veilingen onder
5. Abonnement (‘subscription’): Tegen een bepaalde prijs ontvangt de klant periodiek een product of dienst of heeft daar toegang toe. De klant heeft zekerheid en gemak en de leverancier een vaste inkomstenstroom
6. Lidmaatschap: Voor een bepaalde prijs maakt de klant deel uit van een ‘club’ met rechten (op afname van producten en diensten tegen bepaalde voorwaarden) en plichten (bijvoorbeeld een afnameplicht)
7. Verbruik: Het daadwerkelijk gebruik/verbruik van een bepaald product of dienst wordt gemeten en in rekening gebracht. Vaak gebaseerd op een basisprijs met een toeslag voor verbruik. Soms in de vorm van een ‘strippenkaart’
8. Service: Het product zelf wordt relatief goedkoop verkocht waarna er verdiend wordt op aanvullende services zoals financiering, onderhoud, reparatie en helpdesk
9. Lokaas (‘baite & hook’): Klanten worden ‘gelokt’ met een relatief goedkoop basisproduct (Baite) waarna de winst gemaakt wordt met relatief dure onderdelen die je nodig hebt (Hook). Komt ook in de vorm van ‘koppelverkoop’ voor. Klanten worden ‘gevangen’ in het product van de leverancier (vendor-lockin)
10. Instapmodel (‘freemium’): Basisproduct is goedkoop of ‘gratis’ voor de gebruiker. Voor meer mogelijkheden of uitgebreidere versies moet betaald worden. Lijkt op het lokaasmodel. Wordt vaak gecombineerd met reclamemodel
11. Koppelverkoop: Hierbij worden tegen een meerprijs aantrekkelijke producten gekoppeld aan minder gewilde producten. De klant kan de producten (vaak) niet (gemakkelijk) los kopen. Heeft de laatste jaren een negatieve klank gekregen en kan juridisch niet toegestaan zijn
12. Reclame: De media/ruimte-exploitant krijgt een vergoeding voor het maken van reclame door bijvoorbeeld het plaatsen van een printadvertentie, radiocommercial, online video, banner, tekstlink. Vooral online zijn er veel reclamemogelijkheden ontstaan
13. Informatie & Data: Verzamelen, verkopen of verhuren van informatie over markten en doelgroepen en het gebruik van (social) media, producten en diensten door klanten en consumenten
14. Crowdfunding (fondsenwerving): Mensen worden, vaak via social media, geworven om een klein bedrag te schenken of te investeren in een bepaald project of doel. Volgens het principe: vele kleintjes maken één grote
15. Web & Mobile (online): Hybride verdienmodellen op basis van advertising, commerce, subscription, transaction processing, licensing, data, mobile, gaming, online education.

Nieuwe businessmodellen
Er ontstaan de laatste jaren steeds meer nieuwe businessmodellen. Van het delen van je auto, koken voor je buren, goedkoop met vakantie gaan door te slapen bij particulieren of hergebruik van CO2 om textiel te verven. Er zijn grofweg 6 stromingen als het gaat om dit soort nieuwe businessmodellen, namelijk: Lenen, Delen, Ruilen, Creëren, Sparen en Hergebruiken. Ondanks dat de producten en diensten vernieuwend zijn hanteren zij meestal één of meer van de hiervoor genoemde basis verdienmodellen.

Optimaal toepassen van verdienmodellen
De keuze van een verdienmodel of combinatie van verdienmodellen vraagt meestal een aanpassing om goed aan te sluiten bij de andere elementen van jouw business. Daarbij spelen prijsoptimalisatie technieken een belangrijke rol voor het optimaliseren van de opbrengsten binnen de verdienmodellen. Denk bijvoorbeeld aan:

1. Dynamic pricing: prijszetting is afhankelijk van bijvoorbeeld doelgroep (zakelijk, particulier), type product (basis, luxe), bestelgrootte (staffelkortingen), leversnelheid (toeslag voor spoedbezorging), van tijdstip (vroegboekers versus last-minute boekers) en wat de klant het waard vindt (pay what you want)
2. Yieldmanagement: de prijs wordt continue aangepast op basis van de veranderende vraag en aanbod zoals bij vliegticketprijzen, hotelkamerprijzen en autoverhuurprijzen
3. Realtime market pricing: hierbij wordt de prijs volledig automatisch en afhankelijk van vraag en aanbod vastgesteld. Denk bijvoorbeeld aan de prijzen voor zoekwoorden binnen Google Adwords campagnes
4. Veilen en onderhandelen: hierbij worden verkopers en potentiele kopers optimaal tegen elkaar uitgespeeld met als doel het verkrijgen van de beste c.q. meest optimale prijs.

Als je eens verder wilt praten over het optimaliseren van jouw verdienmodel(len), plan dan een vrijblijvende afspraak ->

Vijf tips die bijdragen aan innovaties in business development

Voortdurende introductie van nieuwe digitale technologie maakt het mogelijk om innovaties te realiseren in business development; ontwikkelen van betere klantproposities, optimaliseren van de interactie met klanten en beter afstemmen van de werkplek van medewerkers en de effectiviteit van werkprocessen op de eisen aan een wendbare, productieve en klantgerichte organisatie.

Eerst een stap terug
Business development en digitale technologie gaan vaak samen in deze tijd, maar stap niet in de veelvoorkomende valkuil van een te vroege technologische benadering. Het besteden van budget aan specifieke technologische oplossingen zonder dat er eerst wordt bepaald of en hoe deze bijdragen aan de strategie en doelstellingen, zorgt voor frustatie. Het gaat niet primair om technologie. Het gaat eerst en vooral om het creëren van waarde. Waarde voor klanten, de business en medewerkers. De vraag is dus: hoe en waar creëren we waarde?

Om te weten waar en hoe we waarde kunnen creëren moeten we een stap terug doen. We moeten eerst inzicht hebben in waar kansen liggen en wat de behoeften zijn van de organisatie.

Uit onderzoek (MIT, leading digital) weten we dat bedrijven die succesvol digitale technologie toepassen en innovaties in de ontwikkeling van hun business realiseren, dit doen vanuit een brede en heldere visie op de toekomst van hun bedrijf. Zij combineren vaardigheden op het vlak van digitale technologie met een effectieve aanpak voor business development en digitaal leiderschap. 

Dus, om de kansen en behoeften in kaart te brengen kijken we naar de visie van de bedrijfsleiding op de ontwikkeling van het bedrijf in combinatie met inzicht in de fase waain de organisatie zich bevindt op het vlak van de inzet van digitale technologie en digitaal leiderschap in het kader van innovaties in business development.

Waarom is dat belangrijk
Nooit eerder waren innovaties in business development zo belangrijk, en de inzet van digitale technologie en digitaal leiderschap zijn onderling sterk verbonden aspecten hiervoor. In deze tijd staat het één niet los van het ander. In de dynamiek van de veranderende wereld is het van strategisch belang om groeistrategieën op te zetten en uit te voeren die de betrokkenheid van klanten veiligstelt. Een topprioriteit voor leiders van bedrijven die versnelling in hun business willen bewerkstelligen.

Aspecten die bijdragen aan het realiseren van innovaties in business development

1. De klantreis en de klantervaringen die je wilt bieden
De moderne organisatie zet de klant centraal en hij of zij wordt door bekwame medewerkers, die beschikken over een flexibel IT-landschap, optimaal gefaciliteerd. Dat is dus geen one-size-fits-all-benadering, maar maatwerk. De medewerker moet optimaal worden ondersteund in de interactie met de klant. Zowel met informatie beschikbaarheid en werkproces vereenvoudiging als met inzicht in wat belangrijk is voor het bedrijf en de juiste beslissingsbevoegdheid.

Begin bij je klant en werk als het ware terug naar de werkprocessen in de organisatie die nodig zijn om de klant die ervaring en waarde te bieden die passen bij de strategie en businessmodellen van je bedrijf. Bepaal wat klanten van je merk en organisatie verwachten. Dat is geen makkelijke opgaaf omdat die verwachting voortdurend verandert en afhankelijk is van wat zij bij andere aanbieders ervaren.

Omdat het uiteindelijk gaat om het vergroten van de betrokkenheid van je klanten met jouw merk en organisatie, start je met het in kaart brengen van de klantreis en bepaling van de klantervaringen die je wilt bieden

2. De logische stap voor verdere ontwikkeling op basis van de fase van je bedrijf
Om digitale technologie effectief in te zetten voor de ontwikkeling van de business is het belangrijk om het beginpunt te kennen. Waar bevindt je bedrijf zich als het gaat om de inzet van digitale technologie voor innovaties in business development?

Onderzoek in welke fase jouw bedrijf zich bevindt op de domeinen inzet van digitale technologie en digitaal leiderschap in het kader van business development. Aan de hand van de resultaten kun je veel effectiever bepalen welke logische stappen nodig zijn voor verdere ontwikkeling van je business.

3. Wat de medewerker helpt
Op basis van hetgeen medewerkers voor je klant betekenen voegen zij waarde toe in bepaalde werkprocessen, hebben zij informatie en hulpmiddelen nodig en een bepaalde beslissingsbevoegdheid.

Bepaal daarom wat medewerkers nodig hebben op een werkplek die aansluit op hun taken en verantwoordelijkheden. Het is zaak om hun strategische doelen en wensen te inventariseren. Met het maken van specifieke medewerkerprofielen creëer je gemakkelijk een overzicht. Zo maak je snel inzichtelijk wie wat nodig heeft.

4. Werkprocessen en technologie
Een eigen ICT-afdeling is achterhaald. Organisaties moeten zich kunnen focussen op hun kernactiviteiten. Daarom draait de moderne werkplek in de cloud en maakt het onderdeel uit van een digitaal business platform in de organisatie waarin de werkprocessen worden uitgevoerd voor optimale samenwerking, data sharing en connectiviteit met andere ICT-business systemen.

Breng de werkprocessen in kaart door middel van modern business process management en kies vervolgens welke onderdelen daarin geautomatisserd kunnen worden. Gebruik hiervoor technologie die relatief eenvoudig aanpasbaar is, zodat de werkplekken bijdragen aan de wendbaarheid en schaalbaarheid van de organisatie.

5. Medewerker betrokkenheid
Hoe goed alles organisatorisch en technisch ook klopt, het succes van verandering staat of valt met de betrokkenheid van de medewerkers. Het gaat erom dat de medewerkers met enthousiasme de klant bedienen. Om dat te bereiken moeten ze al bij het begin in het process betrokken zijn.

Betrek je medewerkers direct al in het begin; bij het bepalen van de klantreis en de klantervaringen. Met hun input creëer je betrokkenheid en kun je de werkprocessen zo inrichten dat zij hun werk optimaal kunnen doen. Mederwerker betrokkenheid dient zowel in de voorbereiding als in de uitvoering van de innovaties in business development plaats te vinden. Door het een structureel karakter te geven, vergroot je de kans op tevredenheid en medewerkers die happy aan de slag gaan voor jouw klanten.

Wil je van gedachten wisselen over innovaties in jouw business development, klik hier om een vrijblijvend kennismakingsgesprek in te plannen.