Hoe merken kunnen innoveren

De meeste bedrijven zijn – terecht – trots op hun prachtige producten die ze hebben ontwikkeld en leveren. Sommige van deze producten gaan jaren mee. En dat is goed. Er zijn echter ontwikkelingen in de markt, waardoor een bedrijf haar aanbod en de manier van aanbieden moet aanpassen om aan te sluiten bij deze nieuwe ontwikkelingen. Maar hoe doe je dat?

De Marsreep is een klassiek voorbeeld. Vroeger konden we met een gerust hart op een Mars trakteren, later waren we voorzichtiger met het aanbieden van zulke zoetigheden vanwege gezondheidsredenen. Dat maakte het voor Mars niet gemakkelijker. Mars heeft daarom haar distributiemogelijkheden eindeloos uitgebuit. Zelfs in vergaderzalen van hotels kon je mooi vormgegeven dozen tegenkomen die vol zitten met Marsproducten. Mars noemde deze tactiek de route to market en doet dit erg goed, maar biedt natuurlijk geen definitieve oplossing. Het probleem is dat de markt anders tegen dergelijke zoetigheden aankijkt als vroeger. Bovendien moet je eindeloos met andere snoepaanbieders blijven concurreren.

Het is daarom niet alleen belangrijk om op productniveau te concurreren, maar ook continu na te denken over mogelijkheden om een nieuwe merkpropositie te ontwikkelen en nieuwe distributiekanalen te benutten.

Wat is een merkpropositie
Het bierverbruik had begin deze eeuw in Nederland wel zo´n beetje haar grenzen bereikt. Campagnes om Nederlanders nog meer bier te laten drinken werkten niet meer. Heineken ging daarom nadenken over nieuwe mogelijkheden en ontdekte een nieuwe kans met de thuistap. Heineken ontwikkelde in samenwerking met Krups, de Beertender. Een dergelijk nieuw product, ontwikkeld in samenwerking en gericht op een nieuwe markt, is een merkpropositie.

Op zichzelf laat de Beertender het gebruik in liters niet zoveel toenemen. Wat belangrijker is, is de toename van de omzet en de winstmarge. Heineken kon de aandeelhouders weer tevredenstellen en had tegelijkertijd een prachtig antwoord gevonden op een latente behoefte in de biermarkt en sprak naast de bestaande doelgroep ook een nieuwe doelgroep aan. De thuistap was een prachtige innovatieve merkpropositie, waarmee Heineken een flinke voorsprong in de competatieve biermarkt nam.

Nieuwe merkproposities moeten niet verward worden met zogeheten productextensies, waarbij onder hetzelfde merk nieuwe producten worden toegevoegd. Het is juist de kunst om iets geheel nieuws te doen. Slaag je daar als bedrijf in, dan ben je misschien zelfs in één klap marktleider, maar in ieder geval bereik je nieuwe doelgroepen. Een nieuwe merkpropositie aanvallen is nu eenmaal veel moeilijker dan het aanvallen van bestaande producten, zeker wanneer nieuwe technologie is toegepast.  

Netwerkplatform
We zijn inmiddels jaren verder na de Beertender en onze samenleving is veranderd. In toenemende mate krijgt de vraaggestuurde economie de overhand op de aanbodgestuurde economie. De drijvende kracht hierachter is verandering van koopmotieven en koopgedrag. Het gaat steeds vaker niet alleen om wat er gekocht gaat worden, maar om de keuze waar gekocht gaat worden. In het oude aanbod gebaseerde model ging het dan vooral om een concurrerend kostenvoordeel; de prijs was het wapen tegen concurrentie. Tegenwoordig gaat het vooral om de motivering van klanten om te kopen. Het gaat erom een visie te ontwikkelen die klanten betrekt en motiveert en waarderuil biedt in plaats van de laagste prijs; value exchange en customer intimacy.

Dit heeft grote gevolgen voor het succes van bestaande bedrijfsformules. Terwijl veel bedrijven nog uitsluitend bezig zijn om hun huidige processen te optimaliseren of te digitaliseren die zijn gebaseerd op een verouderd model, wordt de drijvende kracht nu meer en meer gecreëerd door het genereren van schaalvoordelen aan de vraagzijde van de economie. Vanwege de mogelijkheden van moderne informatietechnologie vindt dit in toenemende mate plaats op platforms; digitale netwerken waarin zogenaamde netwerkeffecten voorkomen.

Netwerkeffecten ontstaan wanneer deelnemers in zo'n netwerk waarde creëren voor andere deelnemers. Dit wordt versterkt door meerdere (business)concepten te faciliteren. Hoe groter het netwerk, hoe gevarieerder het aanbod, hoe rijker de data, hoe waardevoller het platform voor iedereen. 

Het netwerkplatform wordt de markt. Concurrentie vindt plaats op het platform en niet tegen het platform. Bij platformen die aan een sterke marktpositie werken, richten de waarde activiteiten zich op:

• Bundelen van aanbod
• Faciliteren van interactiviteit en matching
• Inspelen op technologische mogelijkheden en gebruik van data
• Platformbeheer, -promotie en serviceverlening aan het netwerk
• Orkestreren (uitbesteden) van (alle) supply-chain activiteiten.

Business Innovatie door deelname aan een netwerkplatform
Ontwikkeling en/of deelname aan een netwerkplatform met een sterke missie creëert een groot concurrentievoordeel ten opzichte van traditionele aanbieders die alleen staan. Deelname in het netwerkplatform biedt nieuwe distributie mogelijkheden.

Een netwerkplatform biedt deelnemers en klanten transparantie. Klanten genieten van meer aanbieders, er zijn gewoon meer producten en opties om uit te kiezen. Daarbij vinden klanten het fijn om zich te kunnen identificeren met een sterke missie. Het platform biedt producenten en leveranciers een extra marketing- en verkoopkanaal. Hun marktbereik neemt toe, er ontstaan internationale kansen en ze kunnen profiteren van investeringen in digitale technologie van het platform zonder het zelf te moeten ontwikkelen.

Dankzij een krachtige en gebundelde marketingstrategie is het eenvoudiger om gebruik te maken van diensten die in het platform zijn ontwikkeld. Daarbij heeft iedereen voordeel van de netwerkeffecten, waarbij de kosten zijn ontkoppeld van de omzet. En door de inzichten uit verzamelde data kunnen sneller en betere nieuwe proposities worden ontwikkeld.

Verdienmodel en optimalisatie van opbrengsten

Een verdienmodel bepaalt hoe je jouw geld verdient. Er zijn een groot aantal verdienmodellen mogelijk, die vaak in combinatie met elkaar toegepast worden. Bij een verdienmodel draait het om kosten en opbrengsten. Want het gaat er om wat je uiteindelijke winst is van al je inspanningen.

Welk verdienmodel past bij jouw business?
De vraag is welk verdienmodel het beste past bij jouw business; jouw producten en diensten en de markt waar je je op richt? Deze vraag beantwoorden we door in te zoomen op jouw strategische focus. Je verdienmodel(len) moet(en) passen bij jouw merk, commercie en klantwaarde!

Er zijn verschillende verdienmodellen, hieronder enkele van de bekendste:

Basis verdienmodellen
1. Verkoop (transactiemodel): Verkoop van producten en diensten aan klanten via winkel, webshop, kantoor, telefoon of aan de deur. Intermediairs (zoals vergelijkingssites, adviseurs en verkopers) krijgen vaak een percentage van de via hen gerealiseerde omzet
2. Verhuur & Leasing: Gebruikers krijgen tegen betaling het recht goederen te gebruiken voor een bepaalde periode. Het voordeel voor de klant is dat hij niet hoeft te investeren in de aanschaf
3. Licentie: Alles vallend onder auteursrecht, patent, etc. Van Donald Duck tot Picasso. Licentienemers krijgen tegen betaling het recht om een idee (waarop licentiegever het intellectueel eigendomsrecht heeft) commercieel uit te baten. Bijvoorbeeld door het verkopen van t-shirts met print
4. Makelaar (brokerage-model): Bij elkaar brengen van kopers en verkopers en faciliteren van de transactie. De vergoeding kan bijvoorbeeld een percentage van het transactiebedrag zijn. Hier vallen ook veilingen onder
5. Abonnement (‘subscription’): Tegen een bepaalde prijs ontvangt de klant periodiek een product of dienst of heeft daar toegang toe. De klant heeft zekerheid en gemak en de leverancier een vaste inkomstenstroom
6. Lidmaatschap: Voor een bepaalde prijs maakt de klant deel uit van een ‘club’ met rechten (op afname van producten en diensten tegen bepaalde voorwaarden) en plichten (bijvoorbeeld een afnameplicht)
7. Verbruik: Het daadwerkelijk gebruik/verbruik van een bepaald product of dienst wordt gemeten en in rekening gebracht. Vaak gebaseerd op een basisprijs met een toeslag voor verbruik. Soms in de vorm van een ‘strippenkaart’
8. Service: Het product zelf wordt relatief goedkoop verkocht waarna er verdiend wordt op aanvullende services zoals financiering, onderhoud, reparatie en helpdesk
9. Lokaas (‘baite & hook’): Klanten worden ‘gelokt’ met een relatief goedkoop basisproduct (Baite) waarna de winst gemaakt wordt met relatief dure onderdelen die je nodig hebt (Hook). Komt ook in de vorm van ‘koppelverkoop’ voor. Klanten worden ‘gevangen’ in het product van de leverancier (vendor-lockin)
10. Instapmodel (‘freemium’): Basisproduct is goedkoop of ‘gratis’ voor de gebruiker. Voor meer mogelijkheden of uitgebreidere versies moet betaald worden. Lijkt op het lokaasmodel. Wordt vaak gecombineerd met reclamemodel
11. Koppelverkoop: Hierbij worden tegen een meerprijs aantrekkelijke producten gekoppeld aan minder gewilde producten. De klant kan de producten (vaak) niet (gemakkelijk) los kopen. Heeft de laatste jaren een negatieve klank gekregen en kan juridisch niet toegestaan zijn
12. Reclame: De media/ruimte-exploitant krijgt een vergoeding voor het maken van reclame door bijvoorbeeld het plaatsen van een printadvertentie, radiocommercial, online video, banner, tekstlink. Vooral online zijn er veel reclamemogelijkheden ontstaan
13. Informatie & Data: Verzamelen, verkopen of verhuren van informatie over markten en doelgroepen en het gebruik van (social) media, producten en diensten door klanten en consumenten
14. Crowdfunding (fondsenwerving): Mensen worden, vaak via social media, geworven om een klein bedrag te schenken of te investeren in een bepaald project of doel. Volgens het principe: vele kleintjes maken één grote
15. Web & Mobile (online): Hybride verdienmodellen op basis van advertising, commerce, subscription, transaction processing, licensing, data, mobile, gaming, online education.

Nieuwe businessmodellen
Er ontstaan de laatste jaren steeds meer nieuwe businessmodellen. Van het delen van je auto, koken voor je buren, goedkoop met vakantie gaan door te slapen bij particulieren of hergebruik van CO2 om textiel te verven. Er zijn grofweg 6 stromingen als het gaat om dit soort nieuwe businessmodellen, namelijk: Lenen, Delen, Ruilen, Creëren, Sparen en Hergebruiken. Ondanks dat de producten en diensten vernieuwend zijn hanteren zij meestal één of meer van de hiervoor genoemde basis verdienmodellen.

Optimaal toepassen van verdienmodellen
De keuze van een verdienmodel of combinatie van verdienmodellen vraagt meestal een aanpassing om goed aan te sluiten bij de andere elementen van jouw business. Daarbij spelen prijsoptimalisatie technieken een belangrijke rol voor het optimaliseren van de opbrengsten binnen de verdienmodellen. Denk bijvoorbeeld aan:

1. Dynamic pricing: prijszetting is afhankelijk van bijvoorbeeld doelgroep (zakelijk, particulier), type product (basis, luxe), bestelgrootte (staffelkortingen), leversnelheid (toeslag voor spoedbezorging), van tijdstip (vroegboekers versus last-minute boekers) en wat de klant het waard vindt (pay what you want)
2. Yieldmanagement: de prijs wordt continue aangepast op basis van de veranderende vraag en aanbod zoals bij vliegticketprijzen, hotelkamerprijzen en autoverhuurprijzen
3. Realtime market pricing: hierbij wordt de prijs volledig automatisch en afhankelijk van vraag en aanbod vastgesteld. Denk bijvoorbeeld aan de prijzen voor zoekwoorden binnen Google Adwords campagnes
4. Veilen en onderhandelen: hierbij worden verkopers en potentiele kopers optimaal tegen elkaar uitgespeeld met als doel het verkrijgen van de beste c.q. meest optimale prijs.

Als je eens verder wilt praten over het optimaliseren van jouw verdienmodel(len), plan dan een vrijblijvende afspraak ->

Vijf tips die bijdragen aan innovaties in business development

Voortdurende introductie van nieuwe digitale technologie maakt het mogelijk om innovaties te realiseren in business development; ontwikkelen van betere klantproposities, optimaliseren van de interactie met klanten en beter afstemmen van de werkplek van medewerkers en de effectiviteit van werkprocessen op de eisen aan een wendbare, productieve en klantgerichte organisatie.

Eerst een stap terug
Business development en digitale technologie gaan vaak samen in deze tijd, maar stap niet in de veelvoorkomende valkuil van een te vroege technologische benadering. Het besteden van budget aan specifieke technologische oplossingen zonder dat er eerst wordt bepaald of en hoe deze bijdragen aan de strategie en doelstellingen, zorgt voor frustatie. Het gaat niet primair om technologie. Het gaat eerst en vooral om het creëren van waarde. Waarde voor klanten, de business en medewerkers. De vraag is dus: hoe en waar creëren we waarde?

Om te weten waar en hoe we waarde kunnen creëren moeten we een stap terug doen. We moeten eerst inzicht hebben in waar kansen liggen en wat de behoeften zijn van de organisatie.

Uit onderzoek (MIT, leading digital) weten we dat bedrijven die succesvol digitale technologie toepassen en innovaties in de ontwikkeling van hun business realiseren, dit doen vanuit een brede en heldere visie op de toekomst van hun bedrijf. Zij combineren vaardigheden op het vlak van digitale technologie met een effectieve aanpak voor business development en digitaal leiderschap. 

Dus, om de kansen en behoeften in kaart te brengen kijken we naar de visie van de bedrijfsleiding op de ontwikkeling van het bedrijf in combinatie met inzicht in de fase waain de organisatie zich bevindt op het vlak van de inzet van digitale technologie en digitaal leiderschap in het kader van innovaties in business development.

Waarom is dat belangrijk
Nooit eerder waren innovaties in business development zo belangrijk, en de inzet van digitale technologie en digitaal leiderschap zijn onderling sterk verbonden aspecten hiervoor. In deze tijd staat het één niet los van het ander. In de dynamiek van de veranderende wereld is het van strategisch belang om groeistrategieën op te zetten en uit te voeren die de betrokkenheid van klanten veiligstelt. Een topprioriteit voor leiders van bedrijven die versnelling in hun business willen bewerkstelligen.

Aspecten die bijdragen aan het realiseren van innovaties in business development

1. De klantreis en de klantervaringen die je wilt bieden
De moderne organisatie zet de klant centraal en hij of zij wordt door bekwame medewerkers, die beschikken over een flexibel IT-landschap, optimaal gefaciliteerd. Dat is dus geen one-size-fits-all-benadering, maar maatwerk. De medewerker moet optimaal worden ondersteund in de interactie met de klant. Zowel met informatie beschikbaarheid en werkproces vereenvoudiging als met inzicht in wat belangrijk is voor het bedrijf en de juiste beslissingsbevoegdheid.

Begin bij je klant en werk als het ware terug naar de werkprocessen in de organisatie die nodig zijn om de klant die ervaring en waarde te bieden die passen bij de strategie en businessmodellen van je bedrijf. Bepaal wat klanten van je merk en organisatie verwachten. Dat is geen makkelijke opgaaf omdat die verwachting voortdurend verandert en afhankelijk is van wat zij bij andere aanbieders ervaren.

Omdat het uiteindelijk gaat om het vergroten van de betrokkenheid van je klanten met jouw merk en organisatie, start je met het in kaart brengen van de klantreis en bepaling van de klantervaringen die je wilt bieden

2. De logische stap voor verdere ontwikkeling op basis van de fase van je bedrijf
Om digitale technologie effectief in te zetten voor de ontwikkeling van de business is het belangrijk om het beginpunt te kennen. Waar bevindt je bedrijf zich als het gaat om de inzet van digitale technologie voor innovaties in business development?

Onderzoek in welke fase jouw bedrijf zich bevindt op de domeinen inzet van digitale technologie en digitaal leiderschap in het kader van business development. Aan de hand van de resultaten kun je veel effectiever bepalen welke logische stappen nodig zijn voor verdere ontwikkeling van je business.

3. Wat de medewerker helpt
Op basis van hetgeen medewerkers voor je klant betekenen voegen zij waarde toe in bepaalde werkprocessen, hebben zij informatie en hulpmiddelen nodig en een bepaalde beslissingsbevoegdheid.

Bepaal daarom wat medewerkers nodig hebben op een werkplek die aansluit op hun taken en verantwoordelijkheden. Het is zaak om hun strategische doelen en wensen te inventariseren. Met het maken van specifieke medewerkerprofielen creëer je gemakkelijk een overzicht. Zo maak je snel inzichtelijk wie wat nodig heeft.

4. Werkprocessen en technologie
Een eigen ICT-afdeling is achterhaald. Organisaties moeten zich kunnen focussen op hun kernactiviteiten. Daarom draait de moderne werkplek in de cloud en maakt het onderdeel uit van een digitaal business platform in de organisatie waarin de werkprocessen worden uitgevoerd voor optimale samenwerking, data sharing en connectiviteit met andere ICT-business systemen.

Breng de werkprocessen in kaart door middel van modern business process management en kies vervolgens welke onderdelen daarin geautomatisserd kunnen worden. Gebruik hiervoor technologie die relatief eenvoudig aanpasbaar is, zodat de werkplekken bijdragen aan de wendbaarheid en schaalbaarheid van de organisatie.

5. Medewerker betrokkenheid
Hoe goed alles organisatorisch en technisch ook klopt, het succes van verandering staat of valt met de betrokkenheid van de medewerkers. Het gaat erom dat de medewerkers met enthousiasme de klant bedienen. Om dat te bereiken moeten ze al bij het begin in het process betrokken zijn.

Betrek je medewerkers direct al in het begin; bij het bepalen van de klantreis en de klantervaringen. Met hun input creëer je betrokkenheid en kun je de werkprocessen zo inrichten dat zij hun werk optimaal kunnen doen. Mederwerker betrokkenheid dient zowel in de voorbereiding als in de uitvoering van de innovaties in business development plaats te vinden. Door het een structureel karakter te geven, vergroot je de kans op tevredenheid en medewerkers die happy aan de slag gaan voor jouw klanten.

Wil je van gedachten wisselen over innovaties in jouw business development, klik hier om een vrijblijvend kennismakingsgesprek in te plannen.

Inzet van digitale technologie voor innovaties in business development

Dagelijks staat het nieuws vol met vernieuwingen op technologisch gebied die invloed hebben op ons dagelijks leven en op de manier waarop organisaties functioneren. Digitaal transformeren lijkt dan ook over deze technologieën te gaan, maar dat is niet het hele verhaal.

Digitale technologie is een bron voor innovatie, maar het gaat eerst en vooral om de kansen voor het bedrijf en de klanten. In welke technologieën organisaties investeren is belangrijk, maar slechts tot op zekere hoogte. Uit onderzoek (Leading Digital, MIT) blijkt dat bedrijven die succesvol digitale technologie toepassen, dit vooral doen vanuit een brede en heldere visie over de toekomst van hun bedrijf. Deze bedrijven combineren deze visie met gedegen leiderschap, betrokkenheid van medewerkers en gerichte investeringen in technologie om waarde te creëren. Waarde voor hun klanten, maar ook voor hun eigen business en medewerkers.

Bij deze organisaties is de inzet van digitale technologie gericht op innovaties in business development, waarbij technologie slechts een middel is om dat te faciliteren en goed leiderschap de hefboom. Succesvol realiseren van deze innovaties vergt vaardigheden op het vlak van digitale technologie en vooral ook sterk digitaal leiderschap. Bovendien zal digitaal leiderschap het mogelijk moeten maken dat de organisatie voortdurend haar status quo uitdaagt, zich snel kan aanpassen aan veranderingen en extreem klantgericht is.

Wat betekent dat voor een bedrijf?

Business development en digitale technologie zijn in deze tijd onlosmakelijk verbonden. Maar de impact van de inzet van technologie is voor elk bedrijf anders, omdat organisaties zich in verschillende fasen van digitale ontwikkeling bevinden en omdat de doelstellingen en visies van de leiders verschillen. Wel overeenkomstig is dat integratie van digitale technologie altijd impact heeft op zowel de bedrijfsvoering als op de portfolio. Digitale innovatie resulteert in fundamentele veranderingen in de manier waarop een organisatie werkt en waarde levert aan haar klanten.

Kijk eerst goed naar kansen en uitgangspositie

Het is belangrijk om eerst een stap terug te doen en, onafhankelijk van technologie, te kijken waar kansen liggen en wat de behoeften zijn. Waar de organisatie zich bevindt in haar digitale ontwikkeling en welke innovaties in de organisatie noodzakelijk zijn om de visie en doelstellingen te realiseren. Het kiezen van een technologie is hierbij slechts een onderdeel. De verbeteringen in de werkprocessen, de technische implementaties en het meekrijgen van de mensen in de veranderingen zijn minstens zo belangrijk.

Een goede aanpak houdt hier allemaal rekening mee en richt zich op zowel leiderschapsontwikkeling als op digitale ontwikkeling. Uitgangspunt daarbij is dat de inzet van digitale technologie helpt bij innovaties in business development voor het creëren van waarde voor klanten, medewerkers en business.

Starten met innovaties in business development is geen “big-bang” en vraagt niet persé een groot budget. Het gaat niet om radicale omvormingen. In de praktijk bereiken we grote resultaten door te werken aan een reeks kleine verbeteringen. Hoe paradoxaal ook, ondanks de disruptieve tijd is de inzet van digitale technologie voor innovaties in business development eerder een geleidelijk proces dan abrupte verandering.

Het is echter wel een misvatting te denken dat je kunt blijven doen wat je al doet, maar dan met een aantal nieuwe tools. Organisaties die slagen zijn veranderd in hun manier van werken en meestal ook in hun aanbod en omgang met hun klanten. Verbeteren van de klantbeleving is heel belangrijk, maar dat betekent ook aanpassingen in de organisatie als geheel. Werk niet alleen aan een betere “front-office”, want ontwikkeling van de klantbeleving vraagt ook nieuwe werkwijzen, slimmere werkprocessen, beschikbaarheid van realtime data en andere manieren van zakendoen.

Start met een assessment

Om succesvol digitale technologie in te zetten voor de ontwikkeling van uw business, adviseren wij om eerst in kaart brengen wat de fase is van digitale innovatie in business development waarin uw organisatie zich nu bevindt. U kunt hiermee starten. Vrijblijvend. Met het invullen van onze assessment. U ontvangt dan persoonlijke feedback.

Meer weten? Lees meer->

Essentiële vragen voor business development in dit digitale tijdperk

Digitaliseren en transformeren zijn inmiddels geen vragen meer. Het is vanzelfsprekend dat bedrijven moeten meegaan met deze ontwikkeling. Maar het is niet altijd gemakkelijk om te bepalen waar we moeten beginnen en welke keuzes we moeten maken. Het gaat immers niet alleen om technologie, maar eerder en vooral om kansen voor ons bedrijf en onze klanten.

De wereld verandert met digitale snelheid
Verwachtingen van klanten veranderen met elk innovatief product en iedere nieuwe dienst. Digitale ervaringen die zij opdoen bij het ene bedrijf, verwachten zij ook van andere organisaties. Innovators die de markt op hun kop zetten versterken deze verwachtingen, aangedreven door de vele nieuwe technologische mogelijkheden. Digitale technologie is de drijvende kracht achter verbetering en innovatie. Het biedt niet alleen nieuwe kansen op het gebied van ontwikkeling van marktaandeel en klantbetrokkenheid, maar ook op het verlagen van operationele kosten door versnelling van bedrijfsprocessen.

Van Big naar Fast
Bedrijven en hun besluitvormers hebben sneller dan ooit inzicht nodig. We leven in een tijdperk waarin we ons nauwelijks kunnen voorstellen hoeveel data we met z’n allen genereren. Het aantal YouTube-video’s dat dagelijks wordt geüpload en de hoeveelheid emailberichten die elk uur worden verstuurd is haast niet te bevatten. Het is extreem veel data dat verwerkt moet worden - en het moet snel gebeuren.

Een interessante gedachte hierbij is om data niet te zien als “big”, maar als “fast”. Big data verzamelt grote hoeveelheden data en slaat deze op voor verdere analyse. Fast data daarentegen, is ‘live’, waardoor bedrijven in real time beslissingen kunnen nemen. Fast data is ´data in beweging´ dat wordt verkregen uit meerdere bronnen. Het is beschikbaar voor real-time analyses, verrijkt werkprocessen en levert vrijwel direct resultaten.

Data in beweging houdt ons relevant
Fast data is belangrijk voor steeds geavanceerdere toepassingen - van het detecteren van fraude, het doen van real-time onderzoek tot en met het stellen van diagnoses en het realiseren van slimmere klantinteracties. Overal waar we in contact met klanten werken, zijn beslissingen op basis van informatie in real-time nodig. Fast data speelt daarom een belangrijke rol.

In bijna iedere branche is de feedback van klanten en informatie over hun gedrag en de markt relevant om speciale aanbiedingen te kunnen samenstellen, dienstverlening te kunnen verbeteren, en vooral om zinvolle interactie te hebben. ´Data in beweging´ is essentieel om relevant te blijven.

De vragen die we ons moeten stellen 
Hoe krijgen we in ons bedrijf ´data in beweging´, zodat we relevant blijven in dit digitale tijdperk? Kunnen we door de inzet van digitale technologie onze klanten een betere ervaring laten beleven? Kunnen we het werk van onze medewerkers zinvoller maken en ze slimmer en sneller laten samenwerken? En kunnen we de organisatie leiden om de veranderingen te realiseren?

Data in beweging helpt ons om technologie zinvol in te zetten, zonder overweldigd te worden door de vele mogelijkheden. Veranderingen te realiseren waar medewerkers enthousiast over zijn. En een wendbare (agile) organisatie te ontwikkelen met betrouwbare, veilige en duurzame (werk)processen. 

Welke vragen stelt u?
Plan hier een vrijblijvend kennismakingsgesprek in

Veel genoemde focus voor IT-budget 2019

Er is veel onderzoek gedaan naar wat de plannen zijn voor het IT-budget in 2019. Hieruit heb ik een korte samenvatting gemaakt van veel genoemde prioriteiten:

• Inzetten van systemen die leidinggevenden veel meer transparantie geven in hun klantenbestand en waarmee bedrijven hun klanten nieuwe waarde kunnen brengen.
• Relevant blijven in het licht van de groeiende concurrentie met nieuwere technologieën en snellere organisaties. Dit vereist een brede systemische verandering in mindset, systemen en werkwijzen. Het betekent zeker niet alleen maar een groter technisch budget.
• Ervoor zorgen dat de technologieën echt van waarde zijn, voor zowel de omzet als de winstgevendheid, en voor het realiseren van de strategie.
• Realiseren van een aanpak die holistisch is rond de drie essenties: technologie, mensen en business.

Het wordt wat ik 'gefocuste digitale transformatie' noem, wat betekent gericht op de ontwikkeling van de business. Definieer de kern van het bedrijf. Ontwikkel een visie. Motiveer de mensen om de digitale transformatie te omarmen, Maak de organisatie wendbaarder en productiever. Betrek de klanten. 

Als u eens van gedachten wilt wisselen over waar uw prioriteiten zouden kunnen liggen, plan dan een vrijblijvend kennismakingsgesprek.

Digitale transformatie gedefinieerd

Dagelijks staat het nieuws vol met vernieuwingen op technologisch gebied die invloed hebben op ons dagelijks leven en op de manier waarop organisaties functioneren. Digitaal transformeren lijkt dan ook over deze technologieën te gaan, maar dat is niet het hele verhaal.

Digitale technologie heeft impact op organisaties, producten en diensten en is een bron voor innovatie, maar het gaat eerst en vooral om de kansen voor het bedrijf en haar klanten. In welke technologieën organisaties investeren, is belangrijk, maar slechts tot op zekere hoogte.

Uit onderzoek (Leading Digital, Massachusetts Institute of Technology) blijkt dat bedrijven die succesvol digitale technologie weten toe te passen in hun bedrijfsvoering, dit vooral doen vanuit een brede en heldere visie over de toekomst van hun bedrijf. Deze bedrijven combineren deze visie met gedegen leiderschap, betrokkenheid van medewerkers en gerichte investeringen om waarde te creëren. Waarde voor hun klanten, maar ook voor hun eigen business en organisatie.

Bij deze organisaties start digitale transformatie meestal met een aantal kritieke bedrijfsmatige veranderingsinitiatieven, waarbij technologie slechts een middel is om dat initiatief te faciliteren en goed leiderschap de hefboom. Succesvol doorlopen van deze digitale transformatie initiatieven vergt dus niet alleen vaardigheden op het vlak van digitale technologie, maar vooral ook sterk leiderschap.

De betekenis van digitale transformatie voor het bedrijf
Omdat bedrijfsontwikkeling en digitale transformatie onlosmakelijk zijn verbonden, gaat het in eerste instantie om het inkaderen van het begrip digitale transformatie in de context van het bedrijf. Wat is het, wat is het niet en vooral wat kan het betekenen voor het bedrijf?

Digitale transformatie is voor elk bedrijf anders, maar overeenkomstig is altijd de integratie van digitale technologie in het bedrijf, zowel in de bedrijfsvoering als in de portfolio. Dit resulteert in fundamentele veranderingen in de manier waarop het bedrijf werkt en waarde levert aan haar klanten. Bovendien is het een culturele verandering die het mogelijk maakt dat de organisatie voortdurend de status quo uitdaagt, zich snel kan aanpassen aan veranderingen en extreem klantgericht is.

Hoe te beginnen
Het is belangrijk om eerst een stap terug te doen en, onafhankelijk van technologie, te kijken waar kansen en behoeften liggen. Welke stappen het bedrijf moet zetten om hierop in te spelen? Het kiezen van een technologie is hiervan slechts een onderdeel. De procesveranderingen, implementaties en het meekrijgen van de mensen die ermee moeten werken, zijn minstens zo belangrijk.

Een goede aanpak voor digitale transformatie richt zich dan ook op zowel leiderschapsontwikkeling  als op ontwikkeling van de digitale vaardigheden in de organisatie. Digitale transformatie is alles behalve lineair en bestaat uit een continu zich herhalend proces, waarbij in verschillende fasen en elkaar versterkende processen wordt gewerkt aan de gewenste resultaten:

Fase 1. Het definiëren van de digitale uitdaging
Het gaat hier vooral om inzicht te krijgen in de redenen waarom digitaal transformeren essentieel is en wat de digitale kansen en bedreigingen zijn. Bepaling van de uitgangspositie en digitale volwassenheid van de organisatie. En ontwikkeling van een visie die wordt gedragen door het team en wat dient als startpunt.
• Esentie is het wat en waarom

Fase 2. Het focussen van de aandacht
In deze fase wordt de visie vertaald in een concreet actieplan en structuur voor governance. Daarbij vindt uitwerking van de begroting plaats voor financiering van de executie van de belangrijkste prioriteiten.
• Essentie is het hoe

Fase 3. Het mobiliseren van de organisatie
Het gaat er nu om de organisatie in de goede richting te bewegen. Communiceer een eenduidige boodschap over de ambities en de verandering die nu nodig is. Betrek de medewerkers en creëer vaart. Stimuleer nieuw gedrag en begin met het evolueren van de organisatie naar een meer innovatieve cultuur
• Essentie: voorbereiding van de executie en leiderschapsontwikkeling

Fase 4. Het uitvoeren van digitalisering
In deze vierde fase gaat het om het bouwen van de nodige basisvaardigheden, afstemming van de beloningsstructuur om traditionele organisatorische barrières te overwinnen en verbetering van de processen end-to-end met business process management & automatisering. Het gaat nu ook om implementatie van de juiste digitale technologie en bewaking van de voortgang van de transformatie.
• Essentie: executie van de strategie en transformatie

Samenvatting
Laat u niet misleiden door allerlei jargon. Focus op uw klant en uw bedrijfsdoelstellingen. Volg de bovengenoemde stappen en denk daarbij aan de volgende aandachtspunten:

1. Digitale transformatie gaat niet alleen over digitale technologie. Het gaat eerst en vooral over kansen voor uw bedrijf. Digitaal is geen doel op zich. Technologie en digitale oplossingen zijn ondersteunend bij de aanpak van uw vraag en de ontwikkeling van uw business.
2. Starten met digitale transformatie is geen “big-bang” en vraagt niet persé een groot budget. Transformatie van de organisatie gaat niet alleen om radicale omvormingen, waarmee we alles dat we hebben opgebouwd overboord gooien. In de praktijk bereiken we grote resultaten door te werken aan een reeks kleine verbeteringen. Hoe paradoxaal ook, ondanks de disruptieve tijd is transformatie van de organisatie eerder een geleidelijk proces dan abrupte verandering. Want van al hetgeen dat is opgebouwd is echt niet alles verkeerd, achterhaald of afgeschreven.
3. Het is een misvatting te denken dat je kunt blijven doen wat je al doet maar dan met een aantal nieuwe tools. Organisaties die slagen zijn veranderd in hun manier van werken en meestal ook in hun aanbod en omgang met hun klanten. Bedrijven die digitaal succesvol zijn weten technologieën steeds in te zetten om waarde te creëren voor hun klanten, eigen business en organisatie.
4. Verbeteren van de klantbeleving is heel belangrijk, maar dat betekent ook aanpassingen in de organisatie als geheel. Werk niet alleen aan een betere “front-office”, want ontwikkeling van de klantbeleving vraagt ook nieuwe werkwijzen, slimmere werkprocessen, beschikbaarheid van realtime data en andere vormen van business.
5. Denk niet dat digitale transformatie alleen voor techbedrijven is. Elk bedrijf wordt geconfronteerd met de impact van digitale technologie. Hieronder volgen enkele bevindingen uit onderzoeken uitgevoerd door Deloitte, eFocus, Forrester en Gartner.
   - 10% van de organisaties hebben digitale transformatie op hun bestuurskamer agenda
   - 87% van de CEO's is van mening dat digitale transformatie cruciaal is
   - 25% van de organisaties verliezen marktpositie door "digitale incompetentie"
   - 40% van de organisaties overleeft de digitalisering niet.
6. Het gaat niet om het verminderen van het aantal medewerkers. De focus ligt op betere klantbetrokkenheid, vergroting van marktaandeel en/of productievere organisatie. Wanneer werkprocessen slimmer zijn ingericht en gedigitaliseerd kan dit capaciteit vrijmaken en mensen in staat stellen om creatievere taken te verrichten die direct bijdragen aan het verbeteren van het klantcontact.

Tegen 2020 zijn 26 miljard "dingen" digitaal verbonden en 75% van de organisaties volledig digitaal. Analisten verwachten dat de innovaties van de afgelopen 10 jaar slechts een voorproefje zijn van wat ons de komende tijd te wachten staat.

Om succesvol digitale technologie in te zetten voor de ontwikkeling van uw business, adviseren wij om eerst in kaart brengen waar uw grootste kansen liggen en waar uw organisatie zich nu bevindt. Zowel wat betreft technologieën, mensen als processen.
Wilt u meer weten over onze aanpak? Lees meer->
Of plan een vrijblijvend kennismakingsgesprek.